要管理一個人，首先是要了解一個人。想要管理好這些明星人才，必須先走進這些明星人才的內心，看看這些人的性格是怎么形成的。在《哈佛商業評論》上發表的《走進明星人才的內心》一文中，作者史蒂文 貝格拉斯就用 心理學 來分析這些明星人才，以及他們的童年經歷，從內心深處去挖掘這些人的潛在動力，并針對性的采用不同的管理方式。
史蒂文 貝格拉斯認為，明星人才身上出現的問題，和他們童年時代的經歷密切相關。這些明星人才通常成長于嚴苛的環境之中，父母對他們的要求非常嚴格，而且不會給他們絕對的贊美。這樣的童年經歷會帶給他們一種無止境的鞭策，逼迫他們永不停歇地去追求一個無法實現的目標。久而久之，他們就會自動地給自己施壓，并且同樣嚴格地要求別人。
這些明星人才習慣了挑戰自己的能力極限，而不懂得如何為自己設定界限。那些明星人才這樣做，往往是基于缺乏安全感，他們總是想做到最好，甚至超出上司和大家的期待。他們會使出渾身解數，拼命去贏得別人的肯定，不管自己是否因此會非常勞累。在大部分組織里，不會設定工作限度的明星人才，最后幾乎都會心力交瘁，懷著憤懣和挫折感黯然離開。
怎么解決這個問題？史蒂文.貝格拉斯給出的建議是：領導者為這些明星人才設立尺度，確保這些人的進取心不要傷害到他們自己，以及這個組織。同時，要給予這些人才“定制化”的贊美，讓他們對自己的成就有滿足感。同時，幫助這些明星人才和團隊合作，創造一個“團隊合作”的工作環境，讓明星人才要想完成目標，就必須與團隊其他成員合作。
在《哈佛商業評論》上發表的另一篇文章《領導聰明人》一文中，作者羅布 戈菲和加雷思 瓊斯則分析了聰明員工的七大特性，包括：他們知道自己的價值、對組織嗅覺敏銳、無視企業的層級制度、期望領導人容易接近、有很好的關系網、對無聊的忍受能力很有限，以及永遠不會感謝領導。“聰明人”的這些特性都決定了，這些聰明人不是那么“好管”的。
怎么辦呢？這些聰明人的領導者必須要做一個仁愛的保護者，而不是傳統意義上的老板。這些方法包括：創造一個寬松的環境，鼓勵他們去試驗、去參與，甚至去失敗，不妨放手讓他們搞些私活來發揮自己的創造力；尊重他們，不能隨便敷衍、一味恭維，而是要進行開誠布公的對話；必要的話，可以展示你的權威，讓他們意識到團隊合作的重要性，等等。
由此看來，領導者的角色已經接近于父親的角色了。不過，這種情感投入是值得的。如果一個領導學會了在保護聰明員工的同時，同時給予他們大顯身手的空間，那么，當你的員工成績斐然、你的企業蒸蒸日上時，你會覺得所有的努力都是值得的。
領導者都喜歡業績超群的明星人才，可惜這些明星往往并不好管理。他們身上經常會有這樣或那樣的問題，比如：他們不合群，難以與同事建立良好的合作關系；他們過分地渴望刺激與挑戰，會隨時對工作產生厭倦感；他們成就斐然，頗具優越感，但他們的內心其實充滿焦慮，擔心自己可能比不過別人。
如果說聰明人有一個共同特征的話，那就是他們都不愿意被領導，這對領導人來說，可真是個棘手的難題。想要管理好這些聰明人，你必須做一個仁愛的保護者，而不是傳統意義上的老板。要讓他們明白大家是互相依靠的，有些事情，你和其他員工能夠做成功，他們卻做不了，為此你要明白無誤地展示你的專長和權威，同時又不要挫傷他們的積極性。
是什么趕走了高潛質人才
幾乎每家企業都有自己的新星人才培養計劃，因為高 績效 人才能對企業的經營業績產生巨大影響。然而，真正能取得成效的卻并不多。本文作者開展的一項有關領導力發展的研究表明，企業高潛質人才在內部變動工作后，近40%最終都不成功。最有才華的員工可以對整個公司產生深遠的影響。然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給他們足夠的挑戰和適當的回報，才能讓他們真正產生價值。
如何駕馭一群聰明人
每一位成功的教練都知道，一群明星并不等同于一個團隊，除非其中的某些明星愿意將自己無與倫比的才能帶入團隊，而不是只顧自己出彩。曾四次獲得美國職業籃球聯賽（NBA）冠軍的圣安東尼奧馬刺隊，就是超級明星將自我和天才融入球隊的奪冠之旅，而非只顧自己星光閃耀的一個經典例證。
外聘明星：恒星還是流星
大多數CEO深信，公司可以憑借在各個層級上都部署更優秀的人才來擊敗競爭對手。因此，一旦他們發現了一流人才，就會心甘情愿地為這些明星高管奉上一切：高額薪水、簽約獎金、股票期權，無論什么都行。但是，研究表明，明星們更像慧星，而非恒星，他們的成就一度大放異彩，但當他們從一家公司跳槽到另一家后，耀眼的光芒很快就會暗淡下去。
就這樣，他成為了唐駿
所謂唐駿式聰明往往體現在這點上--他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。他在盛大4年，幾乎從未進過下屬的辦公室，幾乎從未和陳天橋私下約會相處，他的圈子理論、圓心理論一直印證著這種距離感。他就是個職業人。他太清醒了，分寸感太好了，這分寸感有時候被刻意調整到了不可思議的地步，使他都不像個真人。
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