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      2013年10月04日    IT時代周刊      
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    激勵,是一個領導在與團隊和下屬的互動中,不可避免地要用到的一把利器。而獎勵和認同,是企業(yè)中常見的激勵方式。領導必須認識到的是,僅僅懂得要給予員工激勵遠遠不夠;他還必須懂得如何在適當的時候給予下屬適當的激勵,達到事半功倍的效果。
    激勵的組成部分
        獎勵是最常用的一種激勵手段,主要包括工資、獎金和優(yōu)先認股權,它可以吸引合格的應聘者。大部分應聘者通常先衡量公司的報酬,再確定是否對該公司有興趣。薪金構成越誘人,公司就越可能吸引最優(yōu)秀的應聘者。晉升、競賽和獎賞也是獎勵的體現形式,這些獎勵能夠激勵員工取得更好的業(yè)績,或鼓勵員工做某些特定的行為。
        認同是另一種有效的激勵方式。越來越多的領導者認識到,認同與其他獎勵方式一樣,具有強大的激勵力量。
        首先,認同能夠增加員工的自我價值感。簡單的一聲“謝謝”,表示認同他取得的成績,能幫助員工獲得良好的自我感覺和工作成就感。其次,認同能證明員工工作的重要性,有助于激勵員工繼續(xù)保持或提高工作業(yè)績。第三,認同可以創(chuàng)造出愉快輕松的工作環(huán)境。如果員工能感受到工作的樂趣,便能產生更高的工作熱情和工作質量。
        根據馬斯洛的需要層次理論,人都力求滿足自己的某些需求,獎勵和認同正是滿足了這樣的一些需求。激勵與員工的需求直接相關,因而激勵因素因人而異。有些人受外在獎勵的極大激勵,有些人則受內在需求的驅使較大。多數情況下,開始時,新員工受物質獎勵的激勵較大,隨時間發(fā)展,員工對工作內在方面的關注開始多對物質獎勵的關注。如果工作能滿足員工的內在需求,他們會更加滿意、更加努力地工作。事實上,若公司能滿足員工的內在需求,即使其他公司有更優(yōu)厚的物質條件,員工跳槽的可能性也較小。
    避免獎勵和認同中的消極因素
        盡管獎勵和認同通常對員工產生積極的作用,但有時員工也會因此而受挫。在進行獎勵和認同時需要特別注意避免以下情況:
        1.獎勵與認同不符合員工的需求
        如果獎勵和認同沒有針對員工的特定需求,這些需求就無法得到滿足。
        案例1:王經理決定獎勵李小姐,讓她享受一次免費晚餐。王經理喜愛法式大餐,他認為李小姐會樂于在五星級酒店就餐。但李小姐從未去過如此豪華的場合,感到非常不自在。結果,這次晚餐與其說是獎勵還不如說是懲罰。這次的經歷使李小姐在以后的工作中避免因工作出色而引起注意。
        2.獎勵與認同不符合公司的特定期望
        獎勵、認同不符合公司的特定期望,會使員工受挫,甚至感到迷惑。
        案例2:一服務公司的宗旨是提供最友好的客戶服務和最快速的產品遞送。然而,公司為話務員制定了一項新的獎勵計劃:完成話務數量最多者將獲得獎金。為獲得獎金,話務員就會盡快結束電話。他們很快發(fā)現,要快速結束電話就不得不犧牲友好的態(tài)度,話務員被迫在獲得資金和履行公司宗旨之間作出選擇。
        3.獎勵體制中的反作用
        如果員工認為工資、獎金及優(yōu)先購股權之類的報酬是理所應當的,它們就失去了激勵作用。發(fā)生這種情況的原因之一是,雖然員工一開始可能很重視這些報酬,但一旦用光,激勵作用就消失了。
        其次,報酬結構與工作沒有直接聯系,可能也會引起反作用。例如,兩個員工做著同樣難度、同樣數量的工作,但其中一個得到的報酬卻高得多。盡管員工不應互相談論報酬,但如果他們談論了,報酬低的員工就會大大受挫。
        最后,獎金可能會引起員工間的競爭,妨礙合作。缺乏合作精神最終會損害組織的整體業(yè)績。
        案例3:一家保險公司對每季度 銷售 額最高者給予獎金,由于銷售人員互相進行競爭,致使一個區(qū)域的銷售人員不愿將銷售機會透露給另一個區(qū)域的銷售人員。張先生是A區(qū)的銷售人員,他知道有一個銷售機會,但那是在李先生的B區(qū)里。因為不希望李先生獲得獎金,他沒有告訴李先生。這樣,公司的整體業(yè)績就下降了。
        4.報酬并沒有使工作本身更具成就感。這種情況下,報酬不能滿足員工的內在需求。
        5.競賽和獎賞也可能會起反作用。原因之一是競賽往往只獎勵少數人,而那些沒有獲獎的員工就可能會有失敗感。而且競賽通常只獎勵那些作出特定貢獻的員工,如增加銷售額,而執(zhí)行其他工作職能的員工可能被忽視,從未得到獎勵。此外,盡管競賽常常帶來更高的生產力,但競賽一結束,員工就失去了高水平工作的動力。

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