經(jīng)理人執(zhí)行力差是企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主因

作為MBA教育的結(jié)果，企業(yè) 經(jīng)理人 都有著在某一項(xiàng)計(jì)劃中進(jìn)行決策的權(quán)力，但在執(zhí)行計(jì)劃的時候都顯得能力不足。這是因?yàn)榇蟛糠諱BA在規(guī)劃方面接受了大量的學(xué)習(xí) ，但是關(guān)于執(zhí)行的學(xué)習(xí) 很少。要解決 企業(yè)戰(zhàn)略 的失敗，必須使他們能學(xué)習(xí)到執(zhí)行的訣竅。

　　缺乏執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)會產(chǎn)生諸多嚴(yán)重的后果。
　　咨詢管理公司Marakon和經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫聯(lián)合進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰(zhàn)略規(guī)劃63%的效果。麥拉孔舊金山所的執(zhí)行合伙人麥克爾·曼金斯（Michael Mankins）說，他相信期望值和實(shí)際表現(xiàn)之間的差距在相當(dāng)程度上是公司戰(zhàn)略執(zhí)行失敗所造成的。
　　如何能解決這個問題？
企業(yè)戰(zhàn)略失敗在于執(zhí)行步調(diào)不一致
　　執(zhí)行會因?yàn)楦鞣N原因出錯，但最基本的原因之一是戰(zhàn)略的重心隨著時間的推移而在不斷變化。惠普公司在收購康柏之后，試圖在個人電腦領(lǐng)域在規(guī)模上和戴爾電腦一決高下。惠普在這一過程中的表現(xiàn)可謂是目標(biāo)轉(zhuǎn)移的典型案例——這個星期進(jìn)行價格競爭，下個星期又展開服務(wù)競爭，同時又采用互相矛盾的高成本渠道進(jìn)行 銷售 。其結(jié)果就是：首席執(zhí)行官凱莉·費(fèi)奧納失去了她的工作，而惠普仍然必須解決那些重要的戰(zhàn)略問題。
　　出色執(zhí)行的第一步就是明確挑戰(zhàn)。麥拉孔紐約分所的合伙人理查德·斯蒂爾認(rèn)為，執(zhí)行的挑戰(zhàn)其實(shí)基本上是協(xié)調(diào)同步的問題——在正確的時間為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品。有很多原因使得協(xié)調(diào)同步很難做到。斯蒂爾舉例說，歐洲一家公司的地區(qū)性生產(chǎn)計(jì)劃也許需要重新配置15個不同的 供應(yīng)鏈 ，了解15個國家的市場。“做起來確實(shí)很困難。”
　　另外一個經(jīng)典案例就是錯誤的協(xié)調(diào)同步：聯(lián)合航空公司為了和西南航空等新公司競爭，推出一個名為TED的低價航空服務(wù)子公司。到目前為止，這個主意還是不錯的。但是聯(lián)合航空公司試圖用原來的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行競爭，結(jié)果這成為它把市場輸給低價航空公司的主要原因。
　　戰(zhàn)略徹底失敗的另外一個原因是個人抵制變革。在很多情況下，抵制的理由會顯得相當(dāng)充分。有時候，一項(xiàng)戰(zhàn)略在最高層看來可能很有道理，但是他們沒有充分考慮到這個戰(zhàn)略對整個組織的影響。
　　而且，文化因素也會妨礙戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司有時候會試圖采用一個已經(jīng)證明是行之有效的戰(zhàn)略，但卻沒有意識到他們所運(yùn)行的市場需要一套完全不同的策略。即使是在執(zhí)行方面打遍全球無敵手的沃爾瑪，也會因?yàn)槲幕町惗赶洛e誤：沃爾瑪最初進(jìn)入巴西市場時，它試圖和供貨商簽署他們在美國定下的具有巨大影響力的相同合約。供貨商拒絕合作，沃爾瑪不得不被迫重新評估其戰(zhàn)略。
　　然而，最大的障礙還是不能專心執(zhí)行：一旦計(jì)劃定下來，很少有跟進(jìn)，來確保計(jì)劃正確實(shí)施。
　　罪狀之一：“只有不到15%的公司會定期檢查計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展，”曼金斯說。而且，公司只衡量第一年的目標(biāo)——公司管理者為了拿到獎金，通常故意把第一年的目標(biāo)設(shè)得比較低。他認(rèn)為，缺乏內(nèi)省使得公司更加容易忽視失敗的計(jì)劃。而忽視失敗則讓公司更不會跟進(jìn)下一個戰(zhàn)略計(jì)劃。
　　在麥拉孔舊金山分所的合伙人邁克·皮瑞格（Mike Perigo）看來，要想出色地執(zhí)行計(jì)劃，頻繁的溝通必不可少。“我們發(fā)現(xiàn)，那些高效率的公司在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和部門經(jīng)理之間都有定期的對話溝通。”
改善企業(yè) 執(zhí)行力 的兩個辦法
　　曼金斯說，改進(jìn)執(zhí)行的最佳方法有兩個思想流派。
　　1、強(qiáng)調(diào)人員。讓正確的人員到位，正確的事才會被做好。但是，有的人堅(jiān)信正確的人才是招聘來的，而不是學(xué)習(xí) 出來的。“這一派的觀點(diǎn)就是，你得到一個優(yōu)秀的人才，你給他高薪，而且薪水高低和執(zhí)行結(jié)果無關(guān)，”曼金斯說。而其他人則認(rèn)為，關(guān)鍵是要通過學(xué)習(xí) 來提高執(zhí)行人員的表現(xiàn)，以及通過建立誠信負(fù)責(zé)的 企業(yè)文化 來提高一般員工的表現(xiàn)。曼金斯引用3M公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官小W·詹姆斯·麥克納尼的話說，如果你能把每個人——無論他們的職務(wù)是什么——的工作表現(xiàn)提高15%，公司就能取得非凡的業(yè)績。
　　2、改善流程。霍尼韋爾（Honeywell）首席執(zhí)行官拉里·博西迪（Larry Bossidy）也是《執(zhí)行：完成任務(wù)的法則》的作者之一，就是流程派的積極倡導(dǎo)者。海賓納克也堅(jiān)決提倡更好的流程對執(zhí)行的重要性。“如果你沒有得力的人員，當(dāng)然你也不可能把事情做好。但是有多少組織把不好的人聘請回來呢？他們都聘請了優(yōu)秀的人才。所以一定是別的東西擋在了路上，”他爭論說。曼金斯則認(rèn)為兩者都有可取之處。“我不認(rèn)為那兩個流派是相互對立的。我想它們不過是一個硬幣的兩面而已，”他說。
　　麥拉孔的專家建議說，那些為股東帶來最高回報(bào)的公司應(yīng)該把兩者結(jié)合起來。回過頭去看1990年的股票表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)大部分表現(xiàn)得最出色的公司都把對流程的關(guān)注和對經(jīng)理人發(fā)展的關(guān)注結(jié)合在了一起。思科、3M和通用電氣都同時強(qiáng)調(diào)這兩點(diǎn)。而博西迪的霍尼韋爾則與之相反，把重心大部分放在流程上——曼金斯提到，只取得了一般的業(yè)績。
五大措施提升執(zhí)行效果
　　提高執(zhí)行效果是一項(xiàng)不斷進(jìn)行的工作。然而，也有一些步驟，適用于每個公司，采取這些步驟后，都能夠取得遞增收益。
　　1、開發(fā)一套執(zhí)行的模式
　　衡量戰(zhàn)略成果的標(biāo)準(zhǔn)有不少。比如說，對戰(zhàn)略制定者而言，邁克爾·波特（Michael Porter）的比較優(yōu)勢理論為他們提供了定義市場領(lǐng)先地位這個目標(biāo)的工具。如果要評估范圍更小的計(jì)劃，威廉·夏普（William Sharpe）的資產(chǎn)定價模型，或者最近出現(xiàn)的實(shí)際選擇權(quán)理論（real options theory）都可以扮演類似的角色。
　　對于經(jīng)理人來說，“有一個模型——這個模型至少對經(jīng)理們有用——可以用來找出那些他們在實(shí)施計(jì)劃時會擔(dān)心的可變因素是非常重要的。沒有這樣一個模型，經(jīng)理們就可能會說：‘我們只要把球交給什么人，讓他來料理此事就可以了。’這就是他們的執(zhí)行計(jì)劃。但是這個計(jì)劃不會有任何結(jié)果。”
　　2、選擇正確的考核依據(jù)
　　對于公司而言，銷售額和市場份額永遠(yuǎn)都是衡量業(yè)績的最重要的考核依據(jù)，但是越來越多的一流公司在選擇考核依據(jù)的時候，不僅選擇那些幫助他們衡量公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)的考核依據(jù)，而且考慮計(jì)劃是否成功。舉例來說，當(dāng)一家大型的有線網(wǎng)絡(luò)提供商意識到他們打入一個新市場的速度和他們在那個地區(qū)所擁有的銷售代表數(shù)量成正比，那么公司高層就會開始跟蹤在特定區(qū)域銷售代表數(shù)量增加得有多快。
　　但海賓納克警告說，另外一點(diǎn)需要注意的就是要選擇一套考核依據(jù)，這樣一旦市場情況發(fā)生變化，他們也可以因勢而為。比如說，在一家汽車生產(chǎn)廠，汽車的銷售額也許是一個很好的考核依據(jù)，但是如果利率上升，銷售額也會受到影響。一套好的考核依據(jù)就會把這個因素考慮進(jìn)去。
　　3、不要忘記計(jì)劃
　　人們往往容易在計(jì)劃上達(dá)成一致，然后就把它拋到腦后。要想讓計(jì)劃一直在議事日程上，辦法之一就是在公司高層會議上，把運(yùn)行和戰(zhàn)略分開討論。雖然海賓納克認(rèn)為戰(zhàn)略只有在融入運(yùn)營之后才會取得成功。曼金斯和他的同事們則認(rèn)為，日常事務(wù)和宏觀戰(zhàn)略常常讓高級管理層窮于應(yīng)對，只有采取這樣一種分開討論的方法，才能把他們的注意力集中到某個計(jì)劃的進(jìn)展上。
　　4、經(jīng)常評估業(yè)績表現(xiàn)
　　在大多數(shù)公司，業(yè)績評估一般一年只做一次。然而，在曼金斯看來，很多領(lǐng)先的公司都比以前更加頻繁地評估計(jì)劃的進(jìn)展情況。“沃爾瑪之所以擅長執(zhí)行，是因?yàn)樗咳?都知道每家門店所做的事情有沒有取得效果，”曼金斯說。今年，沃爾瑪在圣誕銷售旺季結(jié)束8天后就發(fā)現(xiàn)自己的圣誕銷售策略并不奏效。這就讓公司有可能采取行動緩解損失。如果它不是那么快就發(fā)現(xiàn)問題的話，事情很可能不會得到解決。
　　5、加強(qiáng)溝通
　　有的公司存在這樣一種錯誤的文化：在制定戰(zhàn)略的高層和執(zhí)行戰(zhàn)略的公司下層之間涇渭分明。詢問計(jì)劃的進(jìn)展是確保計(jì)劃重要性的好方法。
　　皮瑞格的建議是：在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高級管理團(tuán)隊(duì)和部門經(jīng)理之間要定期舉行會議。他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領(lǐng)導(dǎo)方式”，可以說服整個組織，公司對這個計(jì)劃是嚴(yán)肅認(rèn)真的，如果計(jì)劃沒有切實(shí)執(zhí)行，就會產(chǎn)生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”