通脹期的企業人力資源管理

　2010年以來CPI不斷高企，央行不斷上調存款準備金率，種種跡象已經把一個清晰的事實呈現在我們面前通脹來了。目前，在服裝、食品、建材等各類行業，原材料都呈現上漲的趨勢。而與之相對應的勞動力成本的悄然上漲對于制造企業來說無疑是雪上加霜。過去30年，中國 制造業 一直享受著勞動力低成本帶來的高速增長，低廉的勞動力成本給中國帶來了“世界工廠”的美譽，也使制造企業經歷了低成本、高增長的“黃金時代”。對于大部分企業來說，降低勞動力成本就意味著企業利潤的增長。

　　然而，隨著東南沿海“民工荒”的不斷出現，制造產業已不得不逐漸向中西部轉移，隨著外貿出口形勢越來越嚴峻，低廉勞動力所帶來的利潤正在被上漲的原材料成本所沖抵。同時，越南、泰國等東南亞國家，非洲等地更加低廉的人力成本正在引起世界加工業的注意。面對如此“內憂外患”的形勢，中國的制造企業當然不會坐以待斃，精明的企業家紛紛尋找出路。在這種形勢下，企業的 人力資源 管理應該何去何從？如何更好地為企業發展作出應有的貢獻？

　　從人力資源到人力資本

　　隨著現代生產力的發展，特別是知識經濟時代的來臨，企業為了追求效率的提升，最早由勞動力完成的簡單重復性工作已逐漸由機器來代替。企業對于簡單勞動力的需求越來越少，企業的競爭優勢體現在擁有掌握核心技術和核心管理能力的核心人才上，企業對于人的價值的態度也漸漸發生了轉變。人不再僅僅是 “能夠勞動的機器”，而是逐漸成為能夠創造價值增值的一種“人力資本”，人的價值逐漸凸顯出來。

　　比如，在聯邦快遞之前，沒有一家快遞公司能夠承諾實現包裹的翌日送到，而聯邦快遞之所以能夠實現，主要依賴于注重利用科技進行開發與創新，通過信息系統的引入，建立大型的自動化分揀中心，由此提高了分揀的效率和品質。從此，聯邦快遞需要的不再是從事簡單分揀工作的人員，而是掌握信息技術和管理經驗的高素質人員。所以聯邦快遞提出了PSP管理理念，即“員工、服務、利潤”。它的內涵是：高素質的員工為客戶提供高品質的服務，高品質的服務給公司帶來更多的利潤，高額的利潤又能為公司帶來和留住更多高素質的人才，促進公司更快地發展。

　　現代意義上的人事管理是伴隨19世紀工業革命的產生而發展起來的。曾經作為生產資料的勞動力開始成為組織的一種資源，人事管理也就逐漸開始向 人力資源管理 轉變。人力資源管理這一概念起源于著名管理學家彼得·德魯克，所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用和科學管理。開發包括智力、思想文化素質和道德覺悟；利用包括對人力資源的發現、鑒別選擇、分配和使用；管理則包括預測、規劃、組織、學習 等。在這一階段，人力資源管理的關鍵挑戰在于建立企業內部的公平性，培養員工的忠誠度和通過學習 提升人力資源技能。

　　當人力資源這一生產要素逐漸變為“人力資本”時，原有的人力資源管理方式也應相應地調整成為人力資本管理。人力資本管理不是一個全新的系統，而是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力 資本市場 情況和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報。傳統人力資源管理不僅沒有過時，而且是人力資本管理的技術基矗在這一階段，人力資源管理的關鍵在于通過合適的舉措保證人才待遇的外部公平性，留姿心人才。

　　選擇合適的人力資源戰略

　　在企業中，勞動力被如何定位，人力資源管理采任種方式，與企業的產業性質、發展趨勢、發展階段、管理模式、員工屬性、 企業文化 等因素都有很大的關系，但更為重要的是與企業的人力資源戰略有關。在通脹時代，企業如何選擇適合的人力資源戰略就顯得尤為重要。

　　我們來看一下人力資源戰略與企業發展戰略的關系。企業的發展戰略是企業面對激烈變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，其建立的是企業發展的整體目標，它可以看做企業的目標體系。人力資源戰略是指根據企業總體戰略的要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，所進行的長遠性的人力資源管理方面的專業謀劃和方略。人力資源戰略是企業發展戰略的重要組成部分，是企業總體戰略的具體體現和實施。這主要是因為，隨著企業競爭方式的轉變，人力資本的作用逐漸凸顯，而企業競爭優勢最終體現在如何有效地利用與企業發展戰略相適應的專業技術和管理人才，最大限度地發掘他們的才能，這正是人力資源戰略所要解決的問題。

　　通常意義上企業的人力資源戰略主要可以分為三種類型：吸引式戰略、投資式戰略和參與式戰略。

　　吸引式戰略主要體現在企業以豐厚 薪酬 吸引人才，通過利潤分享計劃、獎勵政策、 績效 獎勵、附加福利等一系列薪酬制度，在較短時間內形成穩定的高素質團隊。另一方面，為了控制人工成本，則嚴格控制員工數量，多吸引技能高度專業化、招聘和學習 的費用相對較低的員工。不在員工學習 發展上進行較多投入。在吸引式戰略下，企業是用較高的薪酬來換取員工已有的成熟經驗和技能。員工和企業之間更多地體現為一種相互利益交換關系。

　　投資式戰略是指企業通過聘用數量較多的員工建立起企業的備用人才庫，通過自身培養，逐漸儲備多種專業技能人才。同時，注重對員工的學習 與開發，注意培育良好的勞動關系。管理人員要確保員工得到所需的資源并提供學習 和支持，因此擔負了較重的責任。在投資式戰略下，員工對企業來說是一種投資，企業是通過今天的投入來換取員工未來對企業的價值回報。

　　第三種常見的人力資源戰略是參與式戰略。在這種戰略下，員工有較大的決策參與機會和權力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。企業注重團隊建設、自我管理和授權管理，注重培養員工的溝通技巧、解決問題的方法、團隊工作等。如日本企業的QC小組所采取的就是這種戰略。

　　針對不同類型的企業經營戰略，企業應當選擇與之相匹配的人力資源戰略。

　　簡單來說，當企業實行的是低成本低價格經營戰略時，應該選用吸引式戰略。低成本低價格經營戰略的特點體現在市場較為成熟、生產技術較為穩定，企業更多地采取集權式管理。企業注重員工的可靠性與穩定性，工作高度分工、嚴格控制。而采用吸引式戰略，企業不必為員工的培養和發展支付高額學費，雖然為了吸引成熟人才在薪酬上付出相對較多，但由于采用利潤分享計劃、績效獎勵等薪酬制度，使得薪酬成本與公司的利潤業績直接掛鉤，并不對企業造成高額的成本負擔。

　　當企業是以創新和獨特的產品戰勝競爭對手，即采取獨創性的產品經營戰略時，此時企業注重的是員工的獨立思考和創新能力，而員工的工作內容界定會相對模糊，不具有簡單的重復性。對于此種類型的經營戰略更多地應采取投資式的人力資源戰略。在這種經營戰略下，企業很難從市場上直接獲得適合自身要求的成熟的員工，唯有通過企業自身投入，經過較長時間的培養和開發從而建立起適合自身戰略發展需要的員工。

　　最后一種較為常見的企業經營戰略是高品質產品戰略。在此種戰略下，產品的品質更多地是依賴于員工的主動參與。因此，在人力資源戰略選擇上應當采取參與式戰略。在此戰略下應當重視培養員工的歸屬感和參與意識。賦予員工更多的職責，授權員工參與決策。以此來真正地調動員工的主觀能動性，更好地推動產品品質的提升。

　　上面主要是從“與不同的企業經營戰略相結合從而選擇不同的人力資源戰略”這一橫向的角度來說明的。另一方面，從企業發展變革這一縱向的過程來看，處于不同發展變革期的企業也應選擇不同的人力資源戰略。通常，人力資源戰略因企業發展變革的程度不同主要有四種：集權式戰略、發展式戰略、任務式戰略和轉型式戰略。

　　集權式戰略主要表現為：集中控制人事的管理；強調秩序和一致性；硬性的內部任免制度；重視操作與監督；人力資源管理的基礎是獎懲與協議；重視規范的組織結構與方法。

　　發展式戰略主要表現為：注重發展個人與團隊；盡量從內部招募；大規模的發展和學習 計劃；運用“內在激勵”多于“外在激勵”；優先考慮企業的總體發展；強調企業的整體文化；重視 績效管理 。

　　任務式戰略主要表現為：非常注重績效管理；強調人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢查，注重物質獎勵；同時進行企業內部和外部的招聘，開展正規的技能學習 ；有正規程序處理勞動關系和問題，重視戰略事業單位的組織文化。

　　轉型式戰略主要表現為：企業組織結構進行重大變革，職務進行全面調整；以裁員調整員工隊伍結構，縮減開支；從外部招聘骨干人員；對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”；打破傳統習慣，摒棄舊的組織文化；建立適應經營環境的新的人力資源系統和機制。

　　從上面的內容可以看出，根據企業的經營戰略和戰略發展階段選擇相適應的人力資源戰略才是企業人力資源管理工作有效開展的前提和關鍵。

　　通脹期的人力資源管理舉措

　　第一，調整薪酬激勵策略，加強對核心人才的激勵。

　　在高通脹壓力下，員工的漲薪要求得不到滿足時，往往會選擇離職去尋找能夠滿足其薪酬要求的企業。如果企業對員工的漲薪要求視而不見，勢必會導致離職率的上升，造成人才流失。而核心人才由于掌握了更多的關鍵技術技能，因此更容易成為人才流失的主體。面對這種情況，企業必須對原有的薪酬策略進行調整。當然，員工薪酬的“普漲”并不一定是最優的策略。一方面，薪酬普漲必然給企業帶來更重的成本壓力，另一方面，由于是普漲，能夠用于激勵核心人才的資源就非常有限，能起到的效果也就未必盡如人意了。最后的結果很有可能是所有人都漲薪，所有人都不滿意，這就起不到漲薪的目的。

　　因此，企業應該把有限的資源運用到最關鍵的、最能發揮其效益的地方，即將為企業帶來效益和貢獻的核心人才作為薪酬調整的主要對象。在制定薪酬調整策略時也要注意，將薪酬和績效相結合。能夠讓員工了解到“高回報”來源于“高業績、”“高績效”，樹立個人付出決定個人回報的正確績效觀念。

　　第二，關注市場動態，調整人力資源政策。

　　企業必須要了解自身所處的市撤境和狀況，針對行業、針對地區、針對競爭對手的人力資源市場狀況，這是每一個企業人力資源管理者必做的功課之一。通過市場數據可以了解市場動態，了解競爭對手的動態，可以獲知如何調整自身的薪酬體系，提高在薪酬市場上的競爭力。同時，通過對內精確的崗位評估與對外市場的比較，衡量薪酬回報率以及企業運行效率變得更加容易。

　　第三，加強企業文化建設，培養員工使之忠于企業。

　　通過薪酬激勵等物質手段實現對員工的留用，僅僅是一方面。在這方面，由于受公司資源的限制，往往能夠起到的效果是有限的。因此，企業在使用物質激勵手段的同時，還應當加強企業文化建設，培養員工對企業的忠誠熱愛，為企業的可持續發展提供精神支撐。企業文化的建設過程，實際上也是企業與員工共建“心理契約”的過程。“心理契約”是美國著名管理 心理學 家施恩教授提出的，即企業要清楚每個員工的發展期望并滿足之，每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的價值，從而實現企業與員工的共同發展和提高。許多成功的企業在同行業中并不具有絕對的薪酬優勢，但往往就是憑借強大的企業文化留住了員工，海爾就是這類企業的代表。

　　第四，樹立人力資本回報意識。

　　人力成本是企業成本的重要組成。當以人力資本的高度來看待人力資源時，勢必就要關注其投入所產生的回報。樹立人力資本意識也就是要建立投資回報意識并真正對人力資源的投入產出進行全面衡量。投入主要包括基本工資、補貼、變動收入、福利和學習 等各種支出，而回報更多地體現在員工績效、員工敬業度、人力資源配置效率以及員工離職率等方面。全面衡量就是要把投入產出各因素作相關性分析和研究，從而找到最優配置。要做到全面衡量，就要提升人力資源管理隊伍的專業化水平，必要時借助外部專業機構，收集與人力資源、經營狀況相關的數據進行分析，尋找數據間的相關性，而不是只做數據的簡單計算。唯有這樣，才能更有效地評估人力資源的價值及其為企業所作的貢獻。

　　2010年11月份我國CPI同比增長5.1%，從總體上判斷，物價高位運行并不是一個短期現象。糧油食品等多種商品的大幅漲價，生產資料成本、人工成本等均不斷增加，都無疑說明在2011年企業還將面臨較為嚴峻的通脹壓力，因此企業的人力資源管理工作也需要積極應對。短期來看是綜合考慮各種因素后，制定出一系列適合本企業的，能吸引保留人才，提高員工工作滿意度的人力資源薪酬激勵管理舉措，以保證員工的工作積極性及企業的正常經營，在通脹壓力下更好地完成內部人力資源管理工作。長遠講則是根據企業的實際情況，制定相應的人力資源管理戰略并在實施中不斷探索發展。關鍵是要重新認識勞動力的價值，轉變人力資源管理方式，即使沒有通脹壓力，對于人力資源部來說由事務性管理到戰略性管理的轉變是必須要做的。唯有如此，才能使企業在激烈的市場競爭中勝出。