勞動(dòng)關(guān)系法制化時(shí)代的人力資源策略

今天我講兩個(gè)主題。第一個(gè)主題， 人力資源 管理面臨的形勢(shì)。現(xiàn)在的市場(chǎng)形勢(shì)是國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，我們做企業(yè)，不能只盯著自己企業(yè)內(nèi)部，一定要看看別人是怎么做的，我們跟別人的差距是什么？第二個(gè)主題，我們?nèi)绾稳プ?，也就是任?wù)和策略。對(duì)我們從事 人力資源管理 的的專業(yè)人員或者人力資源管理本身，如何在企業(yè)的管理中扮演一個(gè)戰(zhàn)略性的作用，起到一個(gè)變革和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

第一部分，人力資源管理面臨的形勢(shì)

我講三個(gè)關(guān)鍵詞，也是我們面臨的形勢(shì)主題。

第一個(gè)關(guān)鍵詞，競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 現(xiàn)在無(wú)論是傳統(tǒng)的行業(yè)還是高科技 IT 行業(yè)，壟斷半壟斷的行企業(yè)還是充分市場(chǎng)化的企業(yè)，無(wú)論是身處大都市還是偏遠(yuǎn)的地區(qū)，都無(wú)法回避競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、資源的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)．．．，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，愈演愈烈，這是我們必須我們必須正視和面對(duì)的外部環(huán)境。

在這里我想強(qiáng)調(diào)的，也是需要 企業(yè)管理 者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，那就是傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)形式和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的差異。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)形式，即成本、技術(shù)、配送、生產(chǎn)以及產(chǎn)品特征等，遲早都可能被復(fù)制，他們會(huì)變成臺(tái)面上的賭注，但一定要讓他們做賽手，不能保證你是贏家；在新經(jīng)濟(jì)中，成功的組織將是那些能夠?qū)?zhàn)略迅速地轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、明智而有效地管理工作流程、最大限度地發(fā)揮員工的貢獻(xiàn)，以及創(chuàng)造無(wú)縫變革環(huán)境的組織，勝利將來(lái)自于組織的能力，比如速度、反映、敏捷、學(xué)習(xí)能力以及員工素質(zhì)。

大家可以回顧一下從92年小平同志南巡講話以后，15年的發(fā)展歷程中，各行各業(yè)有多大的變化。15年的電腦行業(yè)，一個(gè) “ 聯(lián)想 ” 站起來(lái)，中國(guó)長(zhǎng)城、福建實(shí)達(dá)、南京同和、沈陽(yáng)和光、西安海星、上海揚(yáng)子江等一大批公司倒下去，衰弱、邊緣化或退出；15年家電行業(yè)，海爾、TCL、長(zhǎng)虹站起來(lái)，牡丹電視、金星電視、 北京 電視、香雪海冰箱、水仙洗衣機(jī)、愛妻洗衣機(jī)、威力洗衣機(jī)等一大批品牌倒下去；10年的外貿(mào)行業(yè)，1996年的16個(gè) “ 中國(guó) ” 字頭的公司，10年以后，只有4家還有影響力——中化集團(tuán)、中國(guó)糧油、中國(guó)五礦、中國(guó)華潤(rùn)。根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，如果以20年為一個(gè)周期，著名企業(yè)的生存率，全社會(huì)1%！套用一句廣告詞，企業(yè)的興衰就象椰風(fēng) —— 擋也擋不住??！

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，和創(chuàng)新一樣，變革正在成為打大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的主旋律，無(wú)論是大的跨國(guó)公司、國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，以應(yīng)對(duì)一浪高過(guò)一浪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)——由局部競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)槿蚋?jìng)爭(zhēng)，由單體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向群體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，由產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)，由價(jià)格戰(zhàn)廣告戰(zhàn)單一形式的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向提高附加值的高層次競(jìng)爭(zhēng)。

我們要了解和認(rèn)識(shí)這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境！我們做人力資源的，一定要站在這樣的高度，去認(rèn)識(shí)我們企業(yè)和我們企業(yè)所處的環(huán)境，去尋求我們有效的解決方案！

第二個(gè)關(guān)鍵詞，核心人才稀缺性，發(fā)揮人力資源價(jià)值。

在這樣的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，人才，特別是核心人才越來(lái)越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸和障礙。我們看到很多的企業(yè)，企業(yè)快速擴(kuò)張了，往往資金不是問(wèn)題，渠道不是問(wèn)題，產(chǎn)品也不是問(wèn)題，恰恰人才是大問(wèn)題！規(guī)?？焖贁U(kuò)張了，派誰(shuí)去鎮(zhèn)守一方，由誰(shuí)作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，核心人才如何招的來(lái)、用的好、留的??？這些問(wèn)題往往困饒著我們企業(yè)的管理者。

人才的培育是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)的興衰，背后是企業(yè)管理水平的興衰，企業(yè)管理水平的興衰，背后是企業(yè)人才危機(jī)的周期性變化。通過(guò)近千個(gè)案例，我們正略鈞策總結(jié)出“企業(yè)的人才危機(jī)周期”模型，這里供大家分享。大家都知道，企業(yè)的發(fā)展一般會(huì)經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、調(diào)整期、成熟期、衰退期”， 每個(gè)階段都有人才現(xiàn)狀的典型特征。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者雖貴為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級(jí)職位，但都為了生存必須親自上一線：爭(zhēng)客戶定單、參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造，是典型的“高級(jí)人才低位使用”，我們把它稱做“高低配置”。這個(gè)階段口頭語(yǔ)言就是企業(yè)的制度體系，為了企業(yè)的快速發(fā)展，是正常的。公司經(jīng)過(guò)了 2-3 年的初創(chuàng)階段，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)?？焖贁U(kuò)張，需要大批中高級(jí)管理人才，這種狀況下，創(chuàng)業(yè)初期一并打拼天下的老功臣逐一被提拔到中高級(jí)管理崗位，由員工提成主管，由主管提成部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理變成副總，大多是迫于崗位的需求而“火線上崗”。這個(gè)階段人才現(xiàn)狀的表現(xiàn)特征是“低級(jí)人才高位使用期”，我們把它稱作“低高配置”。這時(shí)候一個(gè)突出問(wèn)題是人的素質(zhì)和崗位的要求就有差距，同時(shí)潛藏了企業(yè)的管理危機(jī)，這階段最需要的就是搭建管理體系平臺(tái)，規(guī)范員工行為，提升員工素質(zhì)，也是人力資源工作大有作為的階段。但企業(yè)最終的發(fā)展是需要高端的崗位放置高端的人才，所以我們看到很多的企業(yè)在這個(gè)階段會(huì)引進(jìn)高端管理人才，甚至CEO，企業(yè)也進(jìn)入“高級(jí)人才高位使用期”，我們把它稱做“高高配置”。對(duì)企業(yè)來(lái)講，這個(gè)時(shí)期一定要注意 企業(yè)文化 融合的問(wèn)題和新官上任“新思維、新思路”變革所帶來(lái)的震蕩。企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)僅有中高級(jí)管理人員是不行的，必須從管理一線，即各部門的主管起，重新建立一支有活力的管理隊(duì)伍，即進(jìn)入“低級(jí)人才低位使用期”，我們把它稱做“低低配置”，其實(shí)不同企業(yè)之間核心競(jìng)爭(zhēng)力差異的關(guān)鍵點(diǎn)，主要的不是公司戰(zhàn)略的高低，而是“基礎(chǔ)管理”的優(yōu)勢(shì)，即基層管理隊(duì)伍在水平、能力上的差異。

第三個(gè)關(guān)鍵詞，規(guī)范化管理。

正略鈞策每年給企業(yè)做200多個(gè)咨詢項(xiàng)目，其中有一半是大中型國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該講這些企業(yè)的制度體系是相對(duì)健全的——有章可依，但往往“有章不依”，因?yàn)檎率?ldquo;死章”，所要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是如何使制度體系和市場(chǎng)接軌，發(fā)揮人才最大效用。還有40%是民營(yíng)企業(yè)，這樣的企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的快速擴(kuò)張和原始資本積累，現(xiàn)在達(dá)到有一定規(guī)模的平臺(tái)，面臨的最大問(wèn)題是管理水平如何跟上企業(yè)的發(fā)展，由習(xí)慣性“人管人”、“人盯人”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榭恐贫?、靠體系去管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)。總結(jié)下來(lái)，對(duì)于我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要明確戰(zhàn)略定位，現(xiàn)在市場(chǎng)上賺錢的機(jī)會(huì)很多，那你的市場(chǎng)定位是什么？發(fā)展目標(biāo)是什么？因?yàn)椴煌膽?zhàn)略定位和目標(biāo)涉及到不同的資源配置，而你的資源是有限的，不可能通吃。在戰(zhàn)略明確的前提下，要解決好三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：第一就是人才，企業(yè)可能有很多人，你一定要弄清楚什么是企業(yè)所需要的人才，這些人才我怎么去吸引，怎么能夠留住，怎么可以用好。第二是組織管理體系建設(shè)，涉及到企業(yè)的組織 管控 模式、崗位管理體系、 績(jī)效 管理 體系等。我們?cè)谧泻芏嗍亲鋈肆Y源工作的，大家都知道，我們招聘到的員工，不可能苛求每一個(gè)人都是職業(yè)化的，因此企業(yè)要建立自己的管理體系，去規(guī)范員工朝企業(yè)希望的方向走。我們看到很多的企業(yè)在快速的擴(kuò)張中管理體系出了問(wèn)題，人力素質(zhì)跟不上，管理體系跟不上，于是整個(gè)企業(yè)從上到下呈現(xiàn)“忙，亂，累”的典型性特征，問(wèn)題就是出在這里。第三就是激勵(lì)。這個(gè)激勵(lì)不僅僅指物質(zhì)激勵(lì)，也包括非物質(zhì)激勵(lì)。我想大家都會(huì)有體會(huì)，同樣一個(gè)部門經(jīng)理崗位，不同的任職者，團(tuán)隊(duì)的氛圍、員工的積極性和業(yè)績(jī)完成情況，絕對(duì)是不一樣的，這說(shuō)明，管理者的管理技能對(duì)員工來(lái)講也是一種有效的激勵(lì)方式。

我們國(guó)家是在農(nóng)業(yè)社會(huì)基礎(chǔ)上，經(jīng)歷了短暫的“半工業(yè)化社會(huì)”，一下子進(jìn)入到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的信息社會(huì)，管理和管理意識(shí)是我們需要大補(bǔ)特的一門課，管理水平的滯后是我們發(fā)展中的最大問(wèn)題。建議我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理者樹立四個(gè)意識(shí)：首先是規(guī)范化管理意識(shí)，由經(jīng)驗(yàn)型/粗放型管理向規(guī)范制度化、細(xì)化管理轉(zhuǎn)變；其次是學(xué)習(xí)意識(shí)，由 “ 生產(chǎn)型 ” 向 “ 經(jīng)營(yíng)型 ” 轉(zhuǎn)變，管理者充當(dāng)教練和學(xué)習(xí) 師角色；第三是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從封閉的自我意識(shí)向開放的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)轉(zhuǎn)變；第四是人才價(jià)值意識(shí)，從  “ 人治 ” 向 “ 法制 ” 轉(zhuǎn)變。

第二部分，人力資源管理的任務(wù)與策略

現(xiàn)在我們可以現(xiàn)場(chǎng)采訪一個(gè)企業(yè)的老總，問(wèn)他們?cè)诮?jīng)營(yíng)企業(yè)中什么資源是最重要的，他一定會(huì)說(shuō)人最重要。那么換個(gè)說(shuō)法，問(wèn)他在企業(yè)中你認(rèn)為那個(gè)部門最重要呢？他的回答是什么？對(duì)，是 營(yíng)銷 部門。那么，第二呢？技術(shù)部門，因?yàn)橹挥醒邪l(fā)出新產(chǎn)品，將來(lái)才可以競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。第三呢？財(cái)務(wù)！沒錯(cuò)，老板都關(guān)注“錢”。那人力資源呢？高層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)人力資源太重要了，就不給他排序。這就值得我們從事人力資源工作的考慮了——很多企業(yè)的“人事部”更換為“人力資源部”，甚至有的企業(yè)提出要進(jìn)行“人力資本管理”，表面上人力資源管理工作越來(lái)越受到重視，但很多人力資源管理工作者在實(shí)際工作中體會(huì)不到這種“被厚愛的感覺”，與企業(yè)的業(yè)務(wù)部門相比較，我們永遠(yuǎn)是邊緣的部門！“說(shuō)起來(lái)重要，忙起來(lái)不要”，是大家的心底真實(shí)感覺！。

最近幾年我們看到人力資源工作的兩種趨勢(shì)：傳統(tǒng)的人事管理工作，很多企業(yè)是外包的，比如招聘、檔案管理、薪綢福利管理等。人力資源的一些重要性工作，如人力資源規(guī)劃、素質(zhì)模型建設(shè)、績(jī)效管理體系、 薪酬 管理體系等，企業(yè)是聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司來(lái)設(shè)計(jì)的。這樣的發(fā)展態(tài)勢(shì)下，許多企業(yè)管理者開始對(duì)人力資源部對(duì)組織的貢獻(xiàn)開始懷疑——因?yàn)樗３Ｊ菬o(wú)效的、能力不足的、耗費(fèi)成本的，簡(jiǎn)言之，它的價(jià)值看來(lái)不高，這是需要我們深層次思考的。

那么人力資源或人力資源工作對(duì)企業(yè)到底有沒有價(jià)值？?jī)r(jià)值如何體現(xiàn)呢？我們企業(yè)的人力資源部門和人力資源專業(yè)人員在未來(lái)的發(fā)展中到底扮演什么樣的角色呢？ 

事實(shí)上，人力資源管理從來(lái)都是必要的，管理人員今天面對(duì)的、未來(lái)會(huì)繼續(xù)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力要求組織有卓越表現(xiàn)，要保證組織有卓越表現(xiàn)，人力資源必須有所作為，要求設(shè)計(jì)一種適應(yīng)本組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理與開發(fā)辦法：保證合適的人，放在合適的崗位上，進(jìn)行有效的激勵(lì)，創(chuàng)造期望的業(yè)績(jī)。為此人力資源管理必須有所作為！

措施之一：實(shí)現(xiàn)由人事管理—人力資源管理—人力資本管理的HR轉(zhuǎn)型

在不斷變化的業(yè)務(wù)和企業(yè)需求的推動(dòng)下，在企業(yè)內(nèi)部的組織和戰(zhàn)略變革的帶動(dòng)下，全球范圍內(nèi)半數(shù)以上的企業(yè)正在進(jìn)行人力資源職能轉(zhuǎn)型， 12% 的已經(jīng)完成， 10% 的計(jì)劃在明年內(nèi)開始轉(zhuǎn)型，在中國(guó)， 69% 的公司正在或即將進(jìn)行轉(zhuǎn)型。（資料來(lái)源：《2006年全球人力資源轉(zhuǎn)型研究》 —— 美世咨詢）

這份調(diào)查顯示，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，提升未來(lái)人力資源管理職能作用所面臨的障礙（排位前三）的是：人力資源員工的技能 / 能力 (54%) 、人力資源價(jià)值的業(yè)務(wù)理解 (44%) 、直線經(jīng)理管理下屬員工的能力 (42%) ；被視為機(jī)遇（排位前三）的是人力資源價(jià)值的業(yè)務(wù)理解 (67%) 、人力資源領(lǐng)導(dǎo) (48%) 、人力資源專業(yè)技術(shù) (42% )。目前人力資源管理的首要職能（排位前三）的是：人力資源職能的高效運(yùn)營(yíng) (66%) 、人才管理 (61)  、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā) (43) ；未來(lái)2-3年中國(guó)人力資源管理的首要職能（排位前三）的是：人力資本戰(zhàn)略 (57%) 、組織發(fā)展 (57%) 、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā) (50) 。

從這份報(bào)告中，我們可以得出的結(jié)論是：人力資源管理無(wú)論是目前面臨的障礙還是將來(lái)的機(jī)遇，最為重要的核心點(diǎn)是：人力資源管理者的業(yè)務(wù)技能和各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)人力資源價(jià)值的業(yè)務(wù)理解，前者是基礎(chǔ)，后者是關(guān)鍵。要想是人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中扮演戰(zhàn)略合作伙伴角色，必須提升自身能力，能夠通過(guò)工具和方法解決企業(yè)發(fā)展中面臨的問(wèn)題，幫助各級(jí)管理者有效掌握管理工具和方法。

措施之二：戰(zhàn)略人力資源管理，將人與企業(yè)的戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)并提高企業(yè)增值能力，這是企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者真正需要的

這就要求跳出單純的狹窄的人力資源范疇，與 企業(yè)戰(zhàn)略 和運(yùn)營(yíng)結(jié)合，根據(jù)組織的戰(zhàn)略需求更有效地進(jìn)行人力資源管理和開發(fā)工作，進(jìn)行人力資源管理制度體系建設(shè)，核心有三點(diǎn)：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略需求的匹配性，強(qiáng)調(diào)人力資源活動(dòng)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，人力資源政策中凝結(jié)著各方面政策和各層次人員。

這里給大家舉一個(gè)真實(shí)的例子。在座的各位女士，家里養(yǎng)不養(yǎng)寵物呀？有誰(shuí)是養(yǎng)狗的？有沒有養(yǎng)兩只的？我家就養(yǎng)兩只，一只是京巴，一只是沙皮。京巴的個(gè)性張揚(yáng)，只要是客人到我家，京巴就會(huì)以自己極其賣力的行為讓客人知道誰(shuí)是這里的“主人”：態(tài)度非常兇悍，以80分貝的高音怒吼，而且張牙舞爪地攻擊客人；我那只可愛的沙皮，性格溫順，以“有朋自遠(yuǎn)方來(lái)，不亦樂(lè)乎“的高姿態(tài)歡迎客人，點(diǎn)頭哈腰，甚至以不知疲倦的舌頭為客人免費(fèi)“擦”皮鞋。京巴以旺盛的精力“喋喋不休”，即使關(guān)在另一間臥室，但具有穿透力的聲音實(shí)在影響我和朋友的談話，這時(shí)候采取什么措施呢？打一下，不成，越打叫的越兇。給好吃的？對(duì)了，往往是給它一塊最愛吃的牛肉，它才肯罷休。久而久之，就養(yǎng)成了這樣的習(xí)慣。而我那只溫順的沙皮卻得不到這樣的待遇。

這個(gè)故事說(shuō)明什么問(wèn)題呢？我是不想讓京巴叫，以免影響我們的正常談話，因此我喜歡的是象沙皮這樣的“安安靜靜“的行為，但我并沒有獎(jiǎng)賞它，而實(shí)際上是獎(jiǎng)勵(lì)了我不鼓勵(lì)的行為，給了不該給的對(duì)象——京巴。

想想看，我們的企業(yè)有沒有這樣的現(xiàn)象？說(shuō)的是一套，而做的卻是另一套；倡導(dǎo)的A，卻獎(jiǎng)勵(lì)B。許多企業(yè)極力想讓員工作出某種行為和工作績(jī)效，但卻用人力資源方案，特別是績(jī)效和薪酬方案鼓勵(lì)相反的行為，“感情留人，待遇流人，事業(yè)留人“喊的震天響，缺以“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的潛規(guī)則，供養(yǎng)了大量庸人，趕跑了能人，這值得我們反思：從戰(zhàn)略高度思考企業(yè)的人力資源政策體系，以人力資源政策體系落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略思維。

措施之三：大人力資源管理理念，必須讓各級(jí)管理者成為人力資源管理的參與者、倡導(dǎo)者和執(zhí)行者

管理者重要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，往往要看管理層的綜合素質(zhì)。

去年我們做了三峽總公司管理提升咨詢項(xiàng)目，大家想想哪些人是三峽總公司的核心人才？建筑、 項(xiàng)目管理 ．．．，沒錯(cuò)！但我告訴大家，在三峽總公司，職業(yè)化焊工也是核心人才。三峽大壩是由水泥和鋼筋焊接起來(lái)的，因此焊接質(zhì)量如何，對(duì)三峽電廠的安全運(yùn)營(yíng)是重中之重，因此職業(yè)化焊工也是核心人才。什么是職業(yè)化焊工？就是當(dāng)他每次拿起焊槍，都能按照準(zhǔn)確的、絲毫不差的動(dòng)作要領(lǐng)去操作。那么什么是 職業(yè) 經(jīng)理人 ？他的價(jià)值就在于管理技能成為一種規(guī)范的、準(zhǔn)確的、熟練的行為習(xí)慣和本能，除了組織好自己，更要組織好團(tuán)隊(duì)；除了做“領(lǐng)頭羊”，更要做“牧羊犬”；除了管“事”，還要管“人”，這樣其執(zhí)行能力就顯現(xiàn)出來(lái)。

然而在為企業(yè)提供服務(wù)的過(guò)程中，我們深深感到，管理者“管理技能的提升”，這是一個(gè)有待改善和提升的重要層面。企業(yè)的管理水平要提升，必須倡導(dǎo)和身體力行“大人力資源管理理念”，即各級(jí)直線經(jīng)理是最直接的人力資源管理者。員工的職業(yè)發(fā)展、素質(zhì)的提升、績(jī)效的提升等，首要責(zé)任者就是各級(jí)管理者。

措施之四 ， 掌握有效的工具

“大人力資源管理”理念中，我們要求各級(jí)管理者成為人力資源管理的參與者、倡導(dǎo)者和執(zhí)行者，要使其變成現(xiàn)實(shí)，企業(yè)必須建立一套切實(shí)可行的、規(guī)范的、讓各級(jí)管理者掌握的的管理體系，從組織管控體系、崗位管理體系、績(jī)效管理體系、 薪酬管理 體系到人力資源開發(fā)體系和信息管理體系，讓各級(jí)管理者“有章可依”。

我們?cè)诮o企業(yè)做咨詢的過(guò)程，碰到很多企業(yè)管理者抱怨：人力資源部制定的績(jī)效考核制度不能用、企業(yè)員工素質(zhì)低、企業(yè)薪酬水平低等一大堆理由。這時(shí)如果你馬上追問(wèn)他，人力資源部制定的績(jī)效考核指標(biāo)為什么不能用？人力資源部制定的不能用，那你部門制定一套呀？哪些人水平低？哪些素質(zhì)低？薪酬水平低多少？想要高多少？沒有數(shù)據(jù)，只是一個(gè)模糊的概念。越是模糊的東西，越難提到議事日程，越難真正被重視起來(lái)。

我們企業(yè)的高層并不一定都是學(xué) 財(cái)務(wù)管理 的， 并不一定都精通財(cái)務(wù)的運(yùn)作原理，為什么那么關(guān)注財(cái)務(wù)呢，除了“錢”是關(guān)系到企業(yè)生存的命脈因素外，更為關(guān)鍵的是財(cái)務(wù)部門利用財(cái)務(wù)工具的結(jié)果呈現(xiàn)——現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表，只要是識(shí)字的人一看就知道收入、利潤(rùn)是多少，是盈利還是虧損，非常直接。我的觀點(diǎn)是，無(wú)論是現(xiàn)在和將來(lái)，人力資源工作要想取得各級(jí)管理者的認(rèn)可、支持和參與，必須向可操作化、量化的方向轉(zhuǎn)變，至少有三張表：人力資源素質(zhì)流量表（與崗位要求的員工的素質(zhì)狀況符合度）、人力資本負(fù)債表（與行業(yè)相比人力資本投入產(chǎn)出狀況）、績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素表（從公司層面、部門層面到崗位層面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果表）。這些這是的量化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給各級(jí)管理者，他們自然會(huì)著急，自然會(huì)關(guān)注。

措施五，信息化助推企業(yè)變革

大家對(duì)信息化管理并不陌生，現(xiàn)在很多企業(yè)都在嘗試E-HR，把大量的“紙質(zhì)工作”通過(guò)“信息系統(tǒng)”來(lái)完成和實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化、流程化，增加信息的透明度和信息共享，節(jié)約資源，提升效率，這些都是好處，不用多提！我想講的是，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，信息化管理是一次革命，促成企業(yè)由習(xí)慣式管理向流程化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。為什么這樣講呢？

在給企業(yè)做咨詢的過(guò)程，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)大都采取隱式的 戰(zhàn)略管理 模式，各級(jí)中層管理者“深受其害”！中國(guó)很多企業(yè)的戰(zhàn)略是在老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來(lái)進(jìn)行管理（我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理）。因此，今天開總經(jīng)理辦公會(huì)決定“朝東走”，一覺醒來(lái)，就改成“朝西走”，這種經(jīng)常性的朝令夕改，造成下面人員和資源配置的極大被動(dòng)，而老總還振振有辭“中層管理都有軟骨癥”，理解不了企業(yè)的戰(zhàn)略。

雖然在過(guò)去的很多年里，中國(guó)企業(yè)的這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國(guó)企業(yè)在未完全開放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。 2004 年 6 月，著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 . 波特在北京演講時(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評(píng)——在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，參加競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)公司都有其顯式的或隱式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略．．．．．．

信息化管理，以規(guī)范的流程化管理，對(duì)我們領(lǐng)導(dǎo)者“天馬行空”的做事習(xí)慣上，是一個(gè)有效的“韁繩”！

總結(jié)一下：人力資源管理一定是建立在企業(yè)管理基礎(chǔ)之上的，我們還沒有看到，一個(gè)管理水平低的企業(yè)，人力資源管理水平會(huì)非常高。因此，各級(jí)人力資源管理者有責(zé)任、有義務(wù)、也應(yīng)該有能力做企業(yè)變革的倡導(dǎo)者、引領(lǐng)者和推動(dòng)者。

人力資源管理，大有作為的平臺(tái)！

來(lái)源：正略均策  作者：