對一些日益擴張中的企業(yè)來說，挑選企業(yè)的領(lǐng)軍人是一場曠日持久的賭博，不僅選CEO的過程歷經(jīng)數(shù)年，過程復(fù)雜，而且CEO上任后證明其能力與業(yè)績也要假以時日。
法國歐萊雅集團在培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)軍人上的一些做法很值得中國企業(yè)研究。它有一整套完整的培養(yǎng)各個層級人才，保證各個業(yè)務(wù)層面人才穩(wěn)定供給的
人力資源
選拔和培養(yǎng)體系。概括起來，該體系大體包括三大塊：幼苗工程、中堅經(jīng)理層培養(yǎng)和全球領(lǐng)導(dǎo)者塑造，依靠這個戰(zhàn)略性的階梯式人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，歐萊雅總能在全球不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的跌宕起伏中，保持整體的穩(wěn)步增長。
在一些企業(yè)，由于擔(dān)心年輕的經(jīng)理可能會犯錯誤而貽誤商機，因此，在一些關(guān)鍵的崗位上，總是不敢放手給年輕的
經(jīng)理人
，最終導(dǎo)致人才斷檔。在歐萊雅階梯式人才發(fā)展路徑中，從公司最高層開始，重視提拔和鍛煉年輕經(jīng)理，這是公司的人才中堅戰(zhàn)略之一。 （詳見2010年第11期《ABB:煉就帥才水到渠成》）
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隨機讀管理故事：《分工》
一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經(jīng)過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則，當(dāng)時站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
[分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器，那么每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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