如何進行企業的跨文化管理？

高群耀——新聞集團全球副總裁、星空傳媒中國區CEO。1985年赴美留學，加州大學洛杉磯分校工程力學博士，歷任 Autodesk大中華區CEO、微軟中國區總經理等職。

許多企業的跨文化管理及整合而苦惱，尤其是對正在向跨國公司蛻變的中國企業而言。事實上，企業不可能付出大量時間和成本來承擔把母國和經營所在國同樣深厚的文化整合趨同的重任。因為企業存在的外部**價值，一是提高**分工的效率，二是降低市場交易的成本，企業的內部功能就是一個就業的場所和人才成長的環境。所以，真正解決好文化整合的跨國公司，一定是創造出從不同民族、國家的文化中析出的共同的商業文化，而在這一過程中，盡量過濾掉各自雙方差異較大的思想、意識和文化習慣，這是一個求同的過程。否則，企業無法進行管理，CEO每日 面對的都將是差異和沖突。

從這一角度而言，技術型企業在走向全球市場的過程中，遇到的文化沖突難題會相對較小，因為其在商業價值上穿透力最強、普適性最強，制造業次之，而服務業因為要與許多消費者打交道，其本身就是“人”的產業，所以麻煩最多。

進行企業的跨文化管理關鍵在于，如何實現一個統一的文化界面，這樣才能創造出中國人與西方人共事相處的友好界面。跨國公司的商業文化就是，驅使個人為業績做出最大的能力和智力投入，并給予合理的回報。所以，業績永遠是最重要的，這是跨國公司商業文化的“第一定律”。在缺失業績的前提下，交朋友是無用的。而良好的業績，是增加你與老板或總部進一步談判、獲取更多資源和支持的籌碼。

正如德魯克所說，總統不應該有朋友。對一位職業的經理人而言，應該避免在公司管理中給員工留下親疏遠近的印象，而是用統一的業績尺度來衡量。而一個職業的經理人如何對他的上級，他的下屬也會如何對他。他不必刻意籠絡下屬。

這其中一個有趣的話題是，如何管理好你的老板，特別是與你不同文化的外籍老板。做跨國公司的中國區CEO，最重要的是與最高決策人建立對中國市場的共識。我想這對中國企業同樣適用：在挑選海外公司的當地高管時，也要和其尋求建立對當地市場和經營目標的共識。比如有些老板與中國區的CEO缺乏共識，你認為中國重要，他認為不重要，你認為應該投入10分的精力，他認為投入1分精力即可，而同時又要求你做出出色業績，結局一定是雙輸。什么叫做職業經理人？就是一群追求個人能力與企業估值相統一的人。如果兩者不能達到統一，就會或主動或被動地離開。

只有在共識下，人性的特征才有意義，個性的缺陷也可以包容。比如外企職業經理人圈中的香港人或新加坡人，他們很少做與業績不掛鉤的事情，這就是職業化的表現。有些老外與下屬謀求建立私人關系，既沒必要，也會給管理制造麻煩。記住，職業經理人的價值是解決老板的問題，而不是讓老板來解決你的問題。

對走向全球的中國企業而言，跨文化管理和整合并非是做出尊重當地文化的姿態或表現出資方的寬宏大度那么簡單。你的溫情是意味著加薪還是減少工作時間？你的溫情對外籍員工有什么價值？事實上沒有用處，溫情解決不了與當地工會的沖突。

中國企業在不同的海外市場應該采取什么樣的跨文化管理，取決于當地商業文化的成熟度。就像30年前外企來中國一樣，由于中國還處于市場經濟的萌芽階段，所以外企只能靠一群特殊的經理人—“海歸”來管理。一個國家的商業文化越不發達，跨國公司就越是需要注重本土的力量，現在，中國企業同樣面臨這樣的挑戰。

無論如何，中國企業的全球化之路不免要遭到非商業因素的干擾—國與國的利益沖突，以及不同文化的磨合。這也意味著，政府需要更強大的軟實力，更有效的手段，來護佑中國企業在海外市場的利益和發展，避免再次發生像西班牙燒鞋事件、俄羅斯查封中國商城的風波。（采訪整理仇勇）