中國企業(yè)出海進(jìn)軍全球市場 如何打破文化壁壘

過去兩年間，中國在意大利投資較大的項(xiàng)目有30多個，投資者中有中化集團(tuán)、上海電氣等。2015年的交易額更是達(dá)到1400億歐元。相對而言，2013年意大利在華投資只有兩個。2015年，意大利在華收購的主要是一些汽車零部件企業(yè)和零售企業(yè)，往往采用少數(shù)股權(quán)認(rèn)購的方式，降低總體風(fēng)險(xiǎn)，更多的意大利企業(yè)將資金投向了德國和美國。

　　隨著中國企業(yè)全球化進(jìn)程的加快，中國企業(yè)的投資態(tài)度從審慎轉(zhuǎn)向激進(jìn)，購買速度加快，甚至有的企業(yè)希望25天就完成并購。

　　中信證券(600030,股吧)歐洲、中東和非洲發(fā)展主管、企業(yè)金融執(zhí)行主席Federico Bazzoni參與過許多中國企業(yè)到意大利投資的項(xiàng)目。他發(fā)現(xiàn)過去幾年間，中國公司在并購方面的準(zhǔn)備越來越充分，放眼全球市場，而且有投資重點(diǎn)。自2008年金融危機(jī)后，意大利在中國的投資整體有所下降，但意大利市場對于中國投資者的價(jià)值不斷顯現(xiàn)，投資不斷上升。

　　總體而言，如今中國投資者的特點(diǎn)是，不僅僅關(guān)注奢侈品牌，還希望在意大利構(gòu)建強(qiáng)有力的平臺，吸收更前沿的科技，投資領(lǐng)域從時(shí)尚業(yè)轉(zhuǎn)向資本密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，比如能源、工業(yè)零部件、醫(yī)療保健、生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。

　　在參與這些交易的咨詢公司和投行人士看來，在高速投資的背后，這些出海或者準(zhǔn)備出海的企業(yè)尚面臨眾多問題。

　　針對并購中出現(xiàn)的問題，在意大利博科尼大學(xué)的論壇中，博科尼大學(xué)國際事務(wù)教務(wù)長Stefano Caselli教授、來自意大利企業(yè)的高管以及復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長陸雄文教授就并購中文化的重要性給學(xué)生們上了一課。

　　問題一：要學(xué)會借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的知識

　　整個跨境并購流程復(fù)雜，歐洲有很多快要破產(chǎn)或者找不到融資的企業(yè)才想到找中國買家，曾經(jīng)有賣家在并購中途突然破產(chǎn)，導(dǎo)致并購夭折。同樣的問題也出現(xiàn)在中國投資者的身上。不少中國買家到歐洲后看到收購對象卻又不知道接下來如何做。買家為了省錢不找熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的中介機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)，通常會遇到很大的問題，導(dǎo)致在談判過程中雙方?jīng)]有辦法形成契合點(diǎn)。

　　另一個需要解決的問題是保證雙方按時(shí)支付。一場順利的交易與雙方借助的專業(yè)法律團(tuán)隊(duì)和投行團(tuán)隊(duì)是分不開的。如果一方帶來的是專業(yè)人員，另一方是非專業(yè)人員，交易可能不太會順暢。此外，要達(dá)成按時(shí)支付，雙方還要相互了解，知道所有制結(jié)構(gòu)，最高管理者是誰，與銀行的關(guān)系怎樣等各種細(xì)節(jié)。

　　問題二：要重視文化對并購的影響

　　意大利企業(yè)在中國收購公司時(shí)，會遇到語言障礙及對業(yè)務(wù)模式的理解問題，同樣中國企業(yè)到意大利收購，也會希望用中國方式來解決問題。這導(dǎo)致中國企業(yè)在做盡職調(diào)查時(shí)只做與中國企業(yè)相關(guān)的問題而忽視歐洲企業(yè)的問題。

　　曾經(jīng)有家上海國企到意大利并購，在簽字階段意方由于是家族企業(yè)，無法決斷由誰來代表家族簽字，不得不為此延后一日簽約，中方頗感無奈，對一件件小事認(rèn)知的背后其實(shí)都是由文化差異所導(dǎo)致的。

　　總體而言，東方或西方管理實(shí)踐的差異并不是那么大，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長陸雄文教授認(rèn)為，問題在于要理清哪些是受文化或理念影響，因?yàn)椴煌瑖矣胁煌奈幕蛢r(jià)值觀。

　　中國員工在管理中表現(xiàn)出來的文化是不太愿意直接進(jìn)行溝通，但是尊重老板。外企更多地強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一的理論與實(shí)踐方法。總體而言，中外企業(yè)在文化上主要有三種差異。

差異一：對“關(guān)系”的認(rèn)識

　　首先中國人非常在意“關(guān)系”，特別是在做生意時(shí)，需要先了解對方，確保能夠成為朋友。當(dāng)與一些新供應(yīng)商建立聯(lián)系時(shí)，中國人通常通過吃飯喝酒的方式來試探對方是不是值得信任，尤其酒桌上的朋友才能建立起業(yè)務(wù)關(guān)系。而西方人通常是基于現(xiàn)有的交易情況，先完成第一筆才會做進(jìn)一步地商談。

　　差異二：激勵機(jī)制

　　中國的價(jià)值觀是集體主義而不是個人主義。中國人其實(shí)也在學(xué)習(xí)如何能夠真正地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神。但是說到集體主義，中國人認(rèn)同的是對團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)，忽視個人的貢獻(xiàn)，因此如何激勵個人是個問題。

　　過去，中國企業(yè)沒有很好的方法來衡量如何能夠把收入或者獎金在一個團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行公平地分配。當(dāng)看到其他人收入高于自己，就要給一個很好的理由，否則會遇到很大的挑戰(zhàn)，如此一來，給管理層制定激勵機(jī)制就會有問題。所以傳統(tǒng)上，一些國企和民營企業(yè)的個人收入差異不是那么大。最近政府關(guān)于工資的新政，即國有企業(yè)高管的工資不能超出平均工資的3倍，這也受中國傳統(tǒng)的影響。而在美國，高管和普通員工之間的收入差異可以有100倍。

　　中國的民營企業(yè)也是有特色的例子。作為上市公司，他們采用的是西方的管理方式，一些CEO、董事長、獨(dú)立董事可能有1000萬元的年收入，幾乎是平均工資的100倍。如果是家族企業(yè)，CEO不會有很多的現(xiàn)金收入，一年可能就只有10萬元，他們不想讓別人感到妒忌，也不希望其他同事感到不舒服。所以這些家族企業(yè)的高管盡管執(zhí)掌公司，工資不高，但是會通過其他的途徑，比如說一些個人的消費(fèi)轉(zhuǎn)嫁到公司的消費(fèi)中獲得自己的收入。這種想法和思路以及對于業(yè)務(wù)上的激勵機(jī)制也影響到了中國的管理方式。

　　差異三：灰色地帶

　　中國盡管建立起了良好的法律體系，但總能看到一些灰色區(qū)域。不是非常正確也不是非常錯誤。中國企業(yè)在這些灰色區(qū)域自己來詮釋法條，并不合法也不完全非法。這種情況下如果與供應(yīng)商、客戶發(fā)生爭端就會產(chǎn)生非常大的成本。但是如果灰色區(qū)域能夠獲利，很多人就希望能夠利用這樣的灰色區(qū)域。

　　根據(jù)傳統(tǒng)，中國企業(yè)一般不太會建立一個清晰的架構(gòu)，或者不能非常明確整個公司的規(guī)章制度，因而行事時(shí)有很大的靈活性，在開展業(yè)務(wù)時(shí)尺度也可以很大。當(dāng)然靈活性其實(shí)有兩方面，一方面意味著對市場的反應(yīng)靈活，有市場需求可以盡快反應(yīng)，過去30年中國企業(yè)的快速發(fā)展也正是因?yàn)檫@樣的靈活性，但是另一方面，如果太靈活，可能會破壞公司明確的規(guī)定。

　　中西方管理理論以及文化都是一個融合的過程，不同的實(shí)踐方法都會受到理念、文化和傳統(tǒng)價(jià)值觀的影響，因此當(dāng)面對不同時(shí)，應(yīng)該學(xué)會包容。