企業轉型的失敗，是敗于“文化的迷失”？

這句話聽起來既豪邁也悲壯，但是也由此可見，下定決心要轉型本身就很不容易，轉型要成功的話那就更加難上加難。因此，當下企業選擇轉型的切入點也五花八門：有從組織架構入手的，有從人力資源體系試點的，有從運營模式鋪開的，也有從領導力松土的，但是算得上成功的組織轉型卻為數不多。根據我們多年的咨詢經驗和觀察發現，這些企業往往忽視了“根”上的轉變，即文化價值觀的轉變。如果思想和意識不轉變，后面很多路徑和抓手就會走型和發飄，更談不上提升組織績效了。

隨著組織轉型的不斷深入和推進，文化價值觀的不明確帶來的影響逐漸凸顯，由此帶來的疑惑已成為不同方面問題的癥結所在，具體說來，體現在以下幾個方面：

·堅信缺失：企業開始不明確他們的堅信是什么，迷失了信念，面臨選擇時無從聚焦和堅持

·認知不一：對企業價值主張、發展規劃、產品方向、品牌定位等問題認識不統一，導致出現諸多行為的偏移

自信動搖：在面對外部環境，尤其是行業的快速變化，無法清晰認識自身的優勢，一旦業績不樂觀，自信就慢慢被侵蝕

出現這些現象的根本原因在于，是文化價值觀的迷失。文化價值觀是一個企業戰略選擇、品牌定位、產品方向、人才管理等一些問題的出發點。在戰略選擇方面，她能幫助判斷未來企業能做什么?未來不能做什么?我能做到什么?等幾個關鍵問題;在品牌定位方面，企業文化指導澄清品牌價值主張，清晰品牌定位，形成用戶認知;在產品方向上，清晰的企業文化有利于找到產品基因，清晰產品定位，實現產品連貫性;在人才管理方面，文化價值觀能凝聚人心、統一言行，明確準則及要求，為人才的選、育、用、留奠定基礎。(如圖1)

要想弄清企業文化對一個組織的重要意義，先要回答一個本質問題，企業文化到底在一個組織中是如何運作的。運作過程如圖2所示。

因此，從企業文化運作圖可以看出，企業文化是現在很多組織轉型抓手背后的動因，要想做到通過企業文化推動組織順利轉型，有三個關鍵步驟：

一、準確認知不合時宜的文化特征

當發現實際發生的行為與公司講到的價值觀有不符的時候，員工更趨向于相信眼見為實、耳聽為虛。人們在組織中的行為方式和相互影響會加強或改變員工的行為，因此，組織中的行為表現能幫助企業準確認知不合時宜的文化特征。

合益集團Hay Group在長期的組織咨詢和研究中發現，56種屬性可以用來幫助企業確定其特定的行為文化。將這些文化屬性按照輕重緩急和優先次序進行排列，就可以診斷出中高層及員工對企業現有文化的看法以及他們所期望的理想文化。通過測評現有行為文化和理想行為文化，能夠建立相互應證的現有文化和理想文化的模型;識別出現有文化和理想文化之間的差距;提供建議的行動計劃來縮小差距，提升與理想文化的協同性。圖3為某企業現有文化與理想文化的對比結果圖， 上側為現有文化特征，下側為理想文化特征，中間部分為共有文化特征。該企業是典型的傳統制造業企業文化，官僚作風明顯，而理想中的文化需要轉換到以績效為導向、注重人才的企業文化。

二、全員參與新版文化價值觀提煉

現在的企業員工十分看重對企業文化的參與感和擁有感。他們是企業文化提煉的智慧來源，同時也是企業文化踐行的捍衛者。因此，在新版企業文化價值觀的提煉過程中，他們是十分重要的一股力量，企業文化的梳理提煉不再只是企業家自上而下的行為。

一般來說，比較到位的做法，應該經歷“兩下兩上”的反復過程，從下往上、從內到外、收集全面的文化思考的輸入;再從上往下初步梳理出新版的企業愿景、使命、價值觀;然后從下到上對企業文化初稿進行充分討論、收集反饋，開展主題討論和論辯，對初步的文化內容進行驗證、澄清、理解，以更多的智慧對其進行錘煉;在此基礎上從上到下精進企業最終的文化詞條和相應內涵，并梳理全員行為規范。在此過程中，“自下而上”尤為重要，除了進行信息收集、深入討論外，還能加深員工對企業文化的理解和參與熱情，并從多視角對企業未來發展進行深入思考。

三、接地氣的文化宣貫落地

一般需經過四個步驟，即告知并理解，在公司既定文化價值導向下，清晰文化價值的子內涵并進行準確描述，繼而轉化為具體行動規范和行動計劃，令組織中的全體員工接觸并熟悉企業文化的內容，確保員工正確地理解其真正含義，為企業文化進一步產生深入影響奠定基礎; 認同并踐行，在員工正確理解文化內涵的基礎之上，激發其認同感，并引導員工親身體驗，努力實行企業文化所倡導的價值觀;捍衛并影響，當全體員工創造出真正認同的組織文化氛圍后，就會自發地對其進行保護，并影響新加入的團隊成員;迭代并奉獻，保持開放的心態，關注行業與時代的變化，不斷對企業文化的內涵與實踐進行創新，并愿意為之犧牲部分個體利益。