互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的“價值觀”要怎么轉(zhuǎn)？

　　答案是工作文化。工作文化一詞源于HayGroup，它不是指企業(yè)愿景中提到的口號，而是正在發(fā)揮作用的價值觀，包含：一、企業(yè)所倡導的價值，即企業(yè)鼓勵、倡導、和獎勵的行為；二、企業(yè)的組織方式以及員工選拔、任用、培養(yǎng)、管理及激勵的原則。

　　根據(jù)業(yè)務(wù)驅(qū)動力的不同，可以分為典型的四種工作文化類型。功能型：通過專業(yè)化分工，始終如一地為客戶提供質(zhì)量可靠的技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)。流程型：通過跨部門的合作與服務(wù)的持續(xù)改善來提升客戶滿意度，實現(xiàn)市場價值。速度型：通過內(nèi)部資源的整合以適應(yīng)新技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的要求，從而率先滿足新的市場需求。網(wǎng)絡(luò)型：根據(jù)特定的市場機會，同外部資源進行臨時性的聯(lián)盟。

　　“流程型”不是打通了流程就能玩得轉(zhuǎn)

　　功能型工作文化以日本企業(yè)為代表。看板、持續(xù)改進，將產(chǎn)品與技術(shù)摸透，每個環(huán)節(jié)都做到極致，形成了日本社會的高度專業(yè)化分工。中國企業(yè)也曾一度奉行功能型工作文化，但是中國商業(yè)社會在過去二、三十年的大發(fā)展中，企業(yè)家們覺得這種過于追求專業(yè)極致的文化，是在大好市場機會下平白犧牲了速度，因此中國企業(yè)過早地摒棄了打基礎(chǔ)的工匠精神，早早就選擇從“功能型”向“流程型”轉(zhuǎn)變。在這一轉(zhuǎn)變過程中，很多企業(yè)組織架構(gòu)發(fā)生了變化，由于重構(gòu)了業(yè)務(wù)流程，企業(yè)里產(chǎn)生了橫向穿越的各種崗位。這對企業(yè)內(nèi)部橫向配合度、互動程度都提出了很高的要求，如果在這些方面著力不夠，轉(zhuǎn)型便會流于形式。

　　從“功能型”向“流程型”轉(zhuǎn)變，這種變化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企業(yè)就能玩轉(zhuǎn)。拿不少的“流程型”銀行來看，它們依然非常關(guān)注自身產(chǎn)品及內(nèi)部風控，而非客戶需求牽引的內(nèi)部協(xié)同與實現(xiàn)—這說明企業(yè)內(nèi)部的橫向配合度還遠遠不夠。中國制造同樣面臨這樣的困局，從營銷拉動到以產(chǎn)品為核心，結(jié)果發(fā)現(xiàn)研發(fā)能力不到位無法響應(yīng)，而前端的判斷力亦頻頻遭到質(zhì)疑。華為可能是將流程型文化發(fā)揮到極致的代表了，IPD (integrated product development；集成產(chǎn)品開發(fā))以及一系列的內(nèi)部價值衡量、價值評判、價值兌現(xiàn)的管理體系，都為此配套存在，使得制度牽引下的工作文化得以成為習慣，在不斷練習中積聚能力。

　　“網(wǎng)絡(luò)型”更受國內(nèi)企業(yè)歡迎

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，在相對短的時間內(nèi)催生了一批以速度型和網(wǎng)絡(luò)型文化為標榜的新生企業(yè)，而兩者需要相輔相成。速度型以鼎盛時期的蘋果為代表，不斷地提供能夠超前于競爭對手甚至市場的產(chǎn)品或技術(shù)，開發(fā)需求、塑造市場。當然這種高度依賴個人的自上而下的創(chuàng)新，也給后喬布斯時代蘋果的持續(xù)引領(lǐng)能力帶來了障礙。國內(nèi)企業(yè)在商業(yè)模式、產(chǎn)品模式上更多的是拿來主義、應(yīng)用開發(fā)，即使是騰訊、百度這樣公認的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)巨頭，在鼓勵極致創(chuàng)新上的體現(xiàn)也并不太明顯。

國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎更容易接納網(wǎng)絡(luò)型文化，以此來彌補持續(xù)創(chuàng)新能力的匱乏。但這也并非是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特權(quán)，傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的海爾也已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)特性企業(yè)，它背后的理念是，組織自我運作的熵增不斷積累將阻礙長期的運作，因此需要與外部的能量交換，通過組織內(nèi)部一個個的網(wǎng)絡(luò)化節(jié)點與外部用戶資源、業(yè)務(wù)資源形成交互來產(chǎn)生市場價值。網(wǎng)絡(luò)型看似以輕取勝，其實背后考驗的是眼光、心胸、人性。

　　如何通過制度設(shè)計體現(xiàn)工作文化

　　所有的工作文化背后都需要制度設(shè)計，即使“去中心化”組織也非意味著頂層設(shè)計不重要，相反，需要考慮的視角更多，只是體現(xiàn)的形式不同。拿組織設(shè)計舉例，功能型文化背后需要的是專業(yè)化分工、專才的縱深培育、高層領(lǐng)導的長期激勵、老員工的福利認可，以產(chǎn)品穩(wěn)定性和可靠性為主要的績效指標。流程型文化背后需要的是扁平化的組織、更關(guān)注橫向協(xié)同的激勵機制、有競爭力的基薪、讓員工在協(xié)作中獲得能力成長、重視客戶的反饋機制。速度型文化背后往往是價格不菲的代價，因為吸引的是行業(yè)中的頂尖人才，根據(jù)項目創(chuàng)意組成團隊，通過OKR(Objectives and Key Results，目標和關(guān)鍵成果)等方式考核激勵，分享成功項目的收益，體現(xiàn)的是溢價。網(wǎng)絡(luò)型文化背后是根據(jù)需求構(gòu)建的臨時組織，松散的聯(lián)盟使得運營管理周期需要更加靈活，在這種工作文化中，利益分享機制尤為關(guān)鍵，并且關(guān)注來自合作伙伴的反饋。

　　設(shè)計制度的同時，領(lǐng)導者的言行一致也很關(guān)鍵。轉(zhuǎn)型中的企業(yè)往往會階段性迷失—企業(yè)家們苦于看到了方向、但無法指哪打哪。因此，企業(yè)家是否認清了企業(yè)倡導的價值觀，并且從自身做起一以貫之地履行，就顯得非常重要，在這些方面的模棱兩可將可能直接導致變革的失敗。

　　需要指出的是，幾種工作文化類型本身沒有好壞，一個企業(yè)的工作文化是各種類型的混合，并沒有單一適合于某一個行業(yè)、某一種組織形態(tài)的工作文化，同一企業(yè)對于不同的業(yè)務(wù)板塊可能還會倡導不同的工作文化。根本上，企業(yè)選擇、鼓勵什么樣的價值創(chuàng)造方式，需要立足企業(yè)本源，從企業(yè)的資源稟賦、自身能力、戰(zhàn)略選擇等多方面尋找答案。當互聯(lián)網(wǎng)逐步回歸線下場景、資本市場愈發(fā)理性，企業(yè)的本源會重新凸顯，發(fā)現(xiàn)、澄清并踐行企業(yè)的工作文化變得更加具有時代意義。