余明陽縱論“品牌經”

　　一條皮帶價值1.8萬元———品牌創造價值

　　余明陽在北京一家商場看到一條標價1.8萬元的皮帶，對服務員說，這么高的標價，太貴了。服務員說，那是真皮的。余明陽反問，一條老黃牛才值多少錢？它渾身都是真皮。服務員回答：你不懂，這是名牌。

　　“服務員最后一句話才說到點子上。”余明陽說，皮帶值錢的原因不在于它是真皮的，而在于它是名牌。耐克公司到現在為止連一個生產廠都沒有，它是個典型的品牌公司。它有三批人，一批是做品牌的，哪個運動員紅就去包裝哪個，彰顯其“運動第一”的品牌形象。第二批人是做研發的，第三批人是發訂單的。加工廠拿到訂單，1件只能掙1元錢，而耐克公司憑著品牌1件要掙22元錢。

　　余明陽稱，中國的品牌發展經歷了三個階段：第一階段是上世紀80年代，雜牌與雜牌的混戰；第二階段是上世紀90年代，名牌對雜牌的淘汰戰；第三階段是當前，名牌與名牌的遭遇戰。現在大家都知道，你只要有了品牌，你的產品的價格就可以比人家的高。

　　可口可樂公司負責人曾經說過一段非常“牛”的話：如果可口可樂公司被大火燒得精光，第二天各大報紙就要發表兩條消息，第一條是可口可樂著火了，第二條是世界各大財團爭相給可口可樂注資。因為他手里有金字招牌。再如，一件襯衫，遮住那個“鉤”（耐克的標志），大家認為他只值10元錢，如果露出那個鉤，大家馬上會認為它值幾百塊錢。襯衫本身沒變，變的只是個標志———這就是品牌的價值。

　　讓人不會忘記———品牌要有個性

　　余明陽認為消費者對品牌的記憶，是對品牌性格的記憶，對產品的選擇不是因為絕對的價格因素，而是取決人的需求偏好。因此，一個品牌如果沒有性格，將被消費者遺忘。

　　比如同樣的純凈水，“娃哈哈”的品牌性格是“情感”，所以它的廣告語是“我的眼里只有你，我的心里只有你……”；而“農夫山泉”，則做“口感”，叫做“農夫山泉有點甜”。

　　再如雅戈爾和杉杉。幾年前，同在寧波的雅戈爾和杉杉曾經發生過激烈的競爭。但是從1999年開始，形勢發生了微妙的轉變：雅戈爾越做越“實”，杉杉越做越“虛”。雅戈爾把自己的產品定位在中高檔，強調“量”，無意去做頂級品牌。為控制營銷渠道，雅戈爾在全國建立了1000多家連鎖店，一直發展到縣一級市場，牢牢地控制整個營銷終端和生產源頭。

　　杉杉則不然。杉杉要挖掘核心價值，做品牌、做投資。老總鄭永剛認為，杉杉發展的方向應該是成為一個圍繞服裝的投資產業公司，生產環節可以全部外包，去OEM（貼牌生產），他們只做品牌管理。

　　“沒有個性，就沒有品牌。”余明揚再三強調，我們無意去評價這兩個企業怎樣，舉這個例子是想說明，企業必須重視品牌的差異化戰略，強調個性，這是品牌能否存活并發展的關鍵。目前市場上有太多千篇一律的產品，沒有個性的品牌很容易被消費者遺忘和拋棄。霞飛鴕鳥油之敗———品牌須呵護與創新

　　品牌獲得成功后，還能做什么？很多企業往往進行產業鏈的延伸。但后果有的是錦上添花，有的是一損俱損。余明陽認為，企業必須注意品牌的呵護與創新。

　　余明陽舉了“霞飛”的例子。他說，當年“霞飛”是中國化妝品第一品牌，而近10年，市場容量增了20多倍，可霞飛已經沒有了競爭力，因為霞飛的品牌包裝能力弱。“霞飛”這個名字最直接的聯想是“臉上飛起紅霞”，如今這個形象比較土氣，人們已經不以此為美，后來搞了“秀色年年，春光點點”的概念，又過于抽象。幾年前，又推出個產品“霞飛鴕鳥油”，意味著這個品牌的徹底失敗。

　　“出主意的人太不了解品牌的呵護了。”余明陽說，化妝品主要是女性消費，女性消費是感性消費。女性的思維是很直觀的，你要向她介紹功能，不要介紹結構，不要告訴她這是什么原料做成的，是什么化學分子變化而成的，她買的是產品，帶回去的是希望。

　　“鴕鳥油的質量再好也很少有人會嘗試，因為鴕鳥與美容基本上沒有聯系。”余明陽分析說，“鴕鳥油”給人的第一感覺就是涂了之后，最多也不過像鴕鳥一樣，感覺不美，訴求錯了，所以品牌形象一下子就砸了。相對來講，小護士、大寶這些品牌就比較聰明，根據自身產品的定位提出了一個非常精準的品牌形象。

　　余明陽指出，品牌創新不足還體現在沒有新的品牌概念持續注入。最典型的例子是孔府家酒，當年他們曾經做了一個很好的廣告———“孔府家酒，叫人想家”，可是以后再也沒了創意。

    余明陽認為，很多中國企業一旦擁有了很好的品牌便隨意衍生，依照利潤走向決定衍生方向，反而拖垮了主品牌。他說，某品牌出了一個產品叫做“某某肛泰”，“貼肚臍，治痔瘡”，很快取得了成功。于是，他們決定做衍生產品，即“某某甜夢口服液”，還請明星做廣告，結果可想而知。杭州的娃哈哈，在其營養液、果奶、水、營養八寶粥相繼獲得成功后，又進軍白酒與房地產，效果也很差。

　　看老板司機的表現———運營細節決定成敗

　　“細節決定成敗。考察一個企業的品牌運營水平，我往往先看老板司機的表現。”余明陽話語一出，大家頗覺意外。

　　余明陽解釋，司機的表現是企業管理水平、品牌管理的縮影。他常常四處講學，接觸的司機千差萬別。接機時，有的司機舉著牌子，上面字跡清晰地寫著“接余明陽博士”；也有的司機隨便找一張舊報紙，歪歪扭扭地寫著“余明陽”三字。接到行李后，有的司機車后蓋打開，里面很干凈，有的則臟鞋臭襪擺得亂七八糟。在車上，只要客人的電話鈴一響，素質高的司機往往會一兩秒鐘內關掉音樂。

　　余明陽指出，服務萬能，細節決定成敗。品牌大量的運作是高端宣傳與低端滲透結合，高端是空中威懾，低端是地面的配合。空中威懾到家了，地面滲透到位了，市場就占領了。同時，現在企業間大量的競爭就看服務，所謂服務，就是努力給自己找麻煩，努力給別人提供方便。很多企業管理戰略大同小異，成敗只在于細節，做細節是品牌營造最難的環節。

　　麥當勞只有在無客人時服務員才打掃衛生，有效避免對顧客形成心理壓力。而為提高座位利用率，它的布置非常快餐化，一般人呆上15分鐘就不想再坐，因為凳子太硬。客人衣服送到酒店洗衣房，發現扣子松動，有的服務員默不做聲縫好扣子，有的則要求客人在“扣子已松動”單據上簽字，劃清責任———品牌形象高下立判。

　　效率第一———品牌管理者要科學計劃時間

　　余明陽說，作為品牌管理者的企業家必須效率第一。

　　一個企業達到怎樣的狀態，企業家才能算得上優秀呢？余明陽認為：當他離開1個星期，公司運作一如既往；當他離開公司3個星期時，公司運作基本正常；當他離開3個月時，可以通過遙控支撐公司的發展；當他離開更長時間時，公司發展嚴重受挫，這樣的老總才稱得上“優秀”。

　　為什么這么講？因為1個星期執行的是原計劃，3個星期執行的是短期規劃，這些都是可預計的；3個月的時間則真正反映出公司領導人對中層干部的駕馭能力，人不在仍然可以遙控指揮，這說明日常管理足夠到位；但如果領導人離開3個月以上，企業還是能夠照常運轉，老總就應該下課，因為這說明領導人對公司已經可有可無了。

　　余明陽認為一年當中老板至少有6個月的時間非常關鍵，他為優秀的老板設計了這6個月的時間表。

　　首先，必須有1個月用于行業交流。當今很多行業的情況“瞬息萬變”，企業家未必就真的相當熟悉所在行業。上世紀80年代末，上廣電、牡丹、熊貓等品牌風光一時，后來長虹、TCL、康佳、創維異軍突起，靠的是平面直角大屏幕。這些廠家抓住了中國老百姓跳躍性的需求變化，中國的彩電市場也一下子從14英寸跳躍到21英寸，這是很多“熟悉”行業情況的人都沒有想到的。
　　 其次，必須有1個月用于與智囊團謀劃企業發展。企業家必須有自己的智囊班子，成員包括法律專家、財務專家、人力管理專家、品牌顧問以及投資顧問等等。

　　再者，要用1個月來充電。現在很多企業家都已經認識到學習的重要性，這一點是帶動員工一起進步的動力。

　　第四，還要花1個月用于市場考察。企業歸根到底是一個盈利組織，市場是盈利的基礎，但很多企業家長期都被身邊的人包圍著，決策也要受他們影響，長此以往，會離市場越來越遠。
第五，要有1個月與社會關系網進行社會應酬。這個社會關系網包括政府官員、銀行家、其他企業的老板、名學者和名記者等。

　　最后，還要有1個月休養、盤點。對企業家來說，休養太重要了，休息時可以對自己重新盤點，重新認識，重新思考。

　　“東窗西窗都要亮”———品牌多元化的歧途

　　中國企業界近20年來一直流行這么一句話：江山代有“名企”出，各領風騷兩三年。說的就是中國企業壽命很短，許多突然冒出來的“著名”企業很快又衰落下去。原因何在？余明陽認為，大多是品牌的定位出了問題，多元化道路誤入歧途。

　　余明陽說，他很欣賞張瑞敏的一句話：“亮了東窗亮西窗。”很多人都說東窗不亮西窗亮，但東窗不亮，西窗怎樣亮？正如一棵小樹分杈很多，就很難長大。曾經風光一時的太陽神，業績最好的年頭僅廣告一項支出就達1億，但是他們覺得每年支付的廣告代理費高達1000萬，還不如自己賺這個錢，于是就開了一個廣告公司，造就了一個很有意思的現象：巨人和侏儒的結合。

　　廣東有兩句老話說得好：第一句話是“投資的時候先不要看自己能賺多少，先看自己賠得起多少”。第二句話是“做生意的時候不要算別人的賬，要算好自己的賬”。看到別人賺錢容易，心里不平衡，也非要把它賺過來，到頭來適得其反。中國很多的多元化失誤都出自于這種“肥水不流外人田”，最終自己枯竭。

　　很多企業做到一定程度就對這行業沒了興趣，總喜歡去做點“生”的事情，有了擴張的野心。但一腳踩下去才發現新的產業還不如原來的產業，此時往往為時已晚。實際上，很多企業因為微利才能很好地生存，比如“格蘭仕”，它把微波爐的盈利做得很微小，導致同行不愿意進來同他競爭。微利抬高了入行門檻，暴利必然招來殘酷競爭。“舍得，舍得，有所舍才能有所得”。（記者 張紅梅）