于洪波：如何應對“反授權”？

領導安排下級干某事并授以相應權力，叫“授權”。如果是下級的工作，自己不去做，偏偏讓上級代為完成，就叫“反授權”。有些人說不可能，我是一把手，誰敢“反授權”給我？別嘴硬，實際工作中大約有80%以上的領導天天被手下“反授權”，自己還美滋滋的。

2007年我在內蒙古某企業擔任管理顧問，他們董事長是我的學生。某天，我倆正在辦公室談事，門一響，辦公室王主任進來了。王主任跟董事長是發小，關系很熟。進門就說：“董事長，剛才我去車庫查衛生，發現今天是您的司機值日，這小子今天沒掃地，您看這個事該怎么處理??？”我一聽心中就咯噔一下子，因為他們公司的崗位描述我看過，辦公室的幾大員（駕駛員、打字員、檔案員、接待員、保潔員）都歸辦公室主任這個“大總管”管理，現在發現司機不掃地，這是他應該處理的事?。〉惶幚?，反而讓董事長來替他處理，這就是“反授權”。沒想到董事長竟然受理了：“太不像話了，我的司機難道就可以不掃地了嗎？王主任，司機不掃地，按照規章制度應該怎么處分？”王主任趕忙回答：“每次罰款10元?！庇谑?，董事長寫了個紙條：“我的司機不掃地，罰款20元”。寫完就交給王主任說：“趕緊處理”。王主任接過紙條說：“好，我這就去辦，您忙著，我走了?！倍麻L轉過身來對我說：“老師，學生辦事效率如何？”我微微一樂。

大家思考一下：在剛才這個案例中，董事長承擔了一個什么樣的職務？有人說：辦公室主任。您太善良了，標準答案是：辦公室副主任。因為這本來就是辦公室主任的工作，他完全可以授權辦公室副主任去處理，而現在處理這件事的人剛好是董事長。也就是說，董事長辛辛苦苦的干了一件辦公室副主任應該干的工作，董事長被他的辦公室主任給“反授權”了。“反授權”就如同一只老虎身上爬滿了猴子，讓你欲罷不能。所以，要想輕松、高效地工作，必須擺脫“反授權”的束縛。

如何應對“反授權”？我送給大家三個“錦囊妙計”。只要應用妥當，你立馬就會感到輕松。

1.倡導思考

告訴員工：碰到問題，首先要養成自我思考的習慣。你發給他的工資就是讓他來思考問題、解決問題的。在思考的基礎上，要提出多方案，然后選最佳方案去執行。若吃不準要請示，應帶著問題、多方案、自己的建議和理由去請示。我稱之為“請示問題必帶的四要素”。但是大家反思一下：在以往，你的下級到你辦公室，一進門就提問題。下級一提問題，領導就忙著給方案。然后下級說一聲“好”，就算拍板了。流程完全相反的。

我想跟大家分享三句話：

■最差的員工給領導出問答題；

■較好的員工給領導出選擇題；

■最好的員工給領導出判斷題。

這三句話什么意思？我給出一個案例。

我應邀去某公司講內訓，他們董事長是我的學生，出于禮貌，下課后他們想請我吃頓飯。該公司負責接待的是辦公室主任。假設有這么三個辦公室主任，根據他們的表現，大家看看各自應該領多少工資。

第一個辦公室主任，下午兩點去敲董事長的門：“董事長，于老師來講課了，按照您的吩咐，晚上要請他吃頓飯，我們都知道他是您的老師，所以我來請示一下，晚飯該怎么安排呀”？大家看，這就是一個“問答題”，這就是最不稱職的辦公室主任。本來請老師吃飯是他這個辦公室主任應該考慮的，現在竟讓領導來替他考慮，這就是“反授權”。月工資最多給他5000元。

第二個辦公室主任，下午兩點去敲董事長的門：“董事長，于老師來講課了，按照您的吩咐，晚上要請他吃頓飯。我們辦公室策劃了三個方案：第一吃海鮮，于老師是膠東人；第二吃地方特色，于老師獨愛中國傳統美食；第三吃自助餐，給于老師更多的選擇。我們認為這三個方案都可行，畢竟董事長比我們更了解您老師，所以我來請示一下，在接待方面能否給點建議？”大家看，這就是一個“選擇題”。他是帶著問題和多個解決方案來請示的，為領導的決策提供了重要的依據，月工資至少給他10000元。當然他還不是最好的。

第三個辦公室主任，下午兩點去敲董事長的門：董事長，于老師來講課了，按照您的吩咐，晚上要請他吃頓飯。我們辦公室策劃了三個方案：第一吃海鮮，于老師是膠東人；第二吃地方特色，于老師獨愛中國傳統美食；第三吃自助餐，給于老師更多的選擇。中午吃飯時，我悄悄征求過于老師的意見，他本人還是想吃點地方特色。要說地方特色，咱們這里最好的就是某某餐廳了。我來征求一下您的意見，如果您同意的話，我立馬就要去做餐前準備了，這就是一個“判斷題”。完全符合我提出的“請示問題必帶的四要素”。面對下屬如此的提問，領導只能說：“很好，趕緊去準備吧，訂個大包間，今晚我也參加”。這個辦公室主任月工資至少40000元。但您身邊有這樣的人嗎？

2.引導思考：即“反反授權”。

前幾天，我在北大經濟學院，和一群博士生吃飯。有個金融學博士問我“于老師，如何看待當前國際金融形勢？”我一聽就蒙了，他是研究國際金融的，我是研究項目管理的，兩個專業不挨著，隔行如隔山。若不回答吧，又顯著咱于教授沒學問。于是，我用了“反反授權”：“你是這個專業的博士,老師我想聽聽你的意見”。他說：“我認為有四個特點，一、二、三、四----”。我馬上說：“很好，我也是這么認為的”。

有一個神探，每逢案情必問一句話：“元芳，你怎么看？”元芳說：“大人，我認為此事必有蹊蹺”。大人趕忙說：“我也是這么認為的”。大家看，案子都是元芳在破，但神探的美名卻留給了狄仁杰。狄仁杰之所以成為神探，有一個很重要的原因，就是他善于使用“反反授權”。

3.逼迫思考

不得不承認有些員工老奸巨猾，一心想治領導于死地，經常把領導“吊起來打”。2001年非典前，我在內蒙古某企業兼任過四個月總裁，他們老板出國考察一個項目，委托我照看四個月。我每月去10天左右，其余時間在北京遙控。話說一天深夜兩點，我北京住所的電話響了，是內蒙古這個企業的車間主任打來的：“于總，現在內蒙正下暴雨，剛才車間跳閘了，怎么辦？”我一聽就火了：“跳閘了，你趕緊找電工去合閘呀，給我打什么電話？”他又說：“雨夜合閘電工有生命危險”。我說：“若不合閘呢？”他說：“不合閘，流水線上160萬產品今夜就報廢了，下周一你趕緊來內蒙簽字”。我一聽，這小子挺能耐?。删湓挵盐业跗鹆藘苫兀汉祥l吧，萬一電工有閃失，公安把我抓走了；不合閘吧，160萬損失讓我簽單。這兩步棋都是死棋。所以說，在中國當領導絕對是個高危職業，不是在監獄里，就是在通往監獄的路上。我深吸一口氣，盡量讓自己保持淡定，對著話筒講：“閘一定要合上，生產不能停?，F在我全權授權你來處理這件事，你要么去把事辦了，要么我現在把你辦了，你看著辦吧，今夜我守在電話旁，我希望半小時以內能聽到你的回復。”說完話，我就把電話掛了。20分鐘后，電話打過來：“報告于總，閘合上了，您安心睡覺吧”。大家看，他們會不會合閘？肯定會，每個班都配有專職電工。他們既然會合閘，為什么半夜給領導打電話？一句話，推卸責任。

所以說，反授權的本質就是：下級向上級推卸責任。下級經常借“請示”之名實現責任轉移。當領導的一定要認清“反授權”的本質，熟練掌握應對“反授權”的這三項基本策略。只要能擺脫“反授權”的束縛，領導立馬就會感到輕松、高效。