版權聲明：本文摘編自作者新書《善戰(zhàn)者說：孫子兵法與取勝法則十二講》（中信出版集團）。
毛澤東曾說，四渡赤水是他軍事指揮生涯中的“得意之筆”。《長征組歌》中也有一句話：“毛主席用兵真如神。”
我所在的商學院有一個專門的課程，就是四渡赤水。開這個課程，就是想通過這個戰(zhàn)例，幫助大家理解什么才是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略與領導力。
草鞋沒樣，邊打邊像
如果我們還原一下四渡赤水整個戰(zhàn)役的經(jīng)過，就會發(fā)現(xiàn)，四渡赤水并不是事先設計出來的。一渡赤水的時候沒有想到要二渡，二渡赤水的時候也沒有想到要三渡。但是，三渡赤水的時候想到了四渡。
可見，四渡赤水是一個不斷試錯與學習的過程，是一個不斷根據(jù)環(huán)境調整方案的過程，也是一個不斷在機動中尋找新的機會的過程。
這就是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略。在不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略不可能完全事先設計好。就像四渡赤水一樣，戰(zhàn)略的形成是一個開放的、探索可能性的過程，進而是動態(tài)的演化過程。
有句話叫：草鞋沒樣，邊打邊像。戰(zhàn)略一開始只能是一個框架、一個假設、一個初步的計劃，最終的戰(zhàn)略路線是在打的過程中一步步明晰起來的。
戰(zhàn)爭的特點是什么？戰(zhàn)爭充滿了不確定性，而人的理性總是有限的。沒有人從一開始就能看到結果，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人能一次性地看清所有的過程和細節(jié)。同時，戰(zhàn)爭必須有計劃，沒有計劃或者計劃漫不經(jīng)心，從來都是戰(zhàn)略的大忌。但是，在戰(zhàn)爭史上，完全按照計劃來實現(xiàn)的戰(zhàn)略，只能是例外，而不可能是常態(tài)。
這就是戰(zhàn)爭中最大的悖論。
所以，好的戰(zhàn)略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰(zhàn)略意圖作為行動的基本框架。就像四渡赤水的戰(zhàn)略意圖，是要北渡長江。有了這樣的戰(zhàn)略意圖，就可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。
但是另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。你必須適應環(huán)境，必須隨著情況的變化而不斷調整，必須隨時準備迎接意外。就像四渡赤水，如何達成北渡長江，要因敵、因地、因時而動。
在這樣一種環(huán)境中，你的戰(zhàn)略和計劃不可能是事先一次性的決策，更不可能是僅靠邏輯推導、甚至憑空想象基礎上的決策。不要奢望一次性就可以制定出一個深思熟慮的計劃，然后完美地執(zhí)行到底。
你一開始所能明確的，最多是總體的戰(zhàn)略意圖和大致的戰(zhàn)略方向。你所能提出的，最多是基本的戰(zhàn)略假設和初步的行動計劃。你的總體戰(zhàn)略意圖要保持不變，但最初的行動計劃，在真正執(zhí)行的過程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放棄。
因此，在動態(tài)的、不確定的環(huán)境中，更需要依靠對變化環(huán)境的感知、對未來走勢的前瞻，而不只是依靠此前制定的戰(zhàn)略計劃來取勝。
明茨伯格曾經(jīng)警告說：千萬不要把戰(zhàn)略變成馬的眼罩。戰(zhàn)略可以使組織直線前進，但僵化不變的戰(zhàn)略思維，會讓組織失去觀察周圍世界的眼光。
小敵之堅，大敵之擒也
孫子在談到用兵時，有一段精彩的話：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”核心思想就是，要根據(jù)對手的情況、雙方的實力對比，來決定打不打、如何打，避免計劃與行動的僵化。
相比國民黨軍隊的正規(guī)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)，共產(chǎn)黨軍隊更擅長游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)。什么叫游擊戰(zhàn)？“游”而后“擊”。什么叫運動戰(zhàn)？“運動”之后再“戰(zhàn)”。把“走”和“打”結合在一起，“走”是為“打”創(chuàng)造條件，“打”是建立在“走”的基礎之上。共產(chǎn)黨軍隊的戰(zhàn)爭，從紅軍時期，到抗戰(zhàn)時期，再到解放戰(zhàn)爭時期，都是這樣打的。
在四渡赤水的過程中，毛澤東曾給各個軍團發(fā)過一封電報：“必須經(jīng)常地轉移作戰(zhàn)地區(qū)，有時向東，有時向西，有時走大路，有時走小路，有時走老路，有時走新路，而唯一的目的是為了在有利條件下求得作戰(zhàn)的勝利。”
所以，這種打法展現(xiàn)了紅軍高度的隨機應變、靈活機動、流動性和響應能力。更主要的是，這種打法還可以讓對手陷入更大的不確定性之中。
戰(zhàn)爭永遠是不確定的，這對戰(zhàn)爭雙方來說都是如此。所以，關鍵是誰能夠盡量減少自己的不確定性，同時增加對手的不確定性。給自己盡可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率，尤其是對弱者來說。
如果一切都是確定的，戰(zhàn)爭就成了拼資源、拼實力、拼消耗。在這種環(huán)境下，弱者很少有顛覆對手的機會。
而在不確定的環(huán)境中，弱者反而可以充分利用不確定性所帶來的機會，通過機動靈活的行動、虛虛實實的策略，給對手造成更大的不確定性，讓對手發(fā)生更大、更多的錯誤，使對手的整個作戰(zhàn)體系陷入崩潰，從而為自己打敗對手創(chuàng)造條件。
四渡赤水中，紅軍的機動，從自己角度來說，是尋找機會的過程，從對手角度來說，則是制造混亂、讓對手防御體系在手忙腳亂之中出現(xiàn)大漏洞的過程。紅軍搶渡金沙江的機會，就是這樣涌現(xiàn)出來的。
所以，真正的高手從來不排斥不確定性，相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性，甚至有意給對手制造更大的不確定性，由此把不確定性帶來的收益發(fā)揮到極致。這樣的不確定性，就成了打敗對手或拉開和對手距離的最好機會。
不過，要想做到這一點，你就不能依靠常規(guī)的、線性的戰(zhàn)略思維，你的戰(zhàn)略思維必須是彈性的、開放的、靈動的、隨機應變的，不能陷入偏執(zhí)與片面。
在真正的戰(zhàn)爭中，形勢永遠是易變而不穩(wěn)定的，它就像水一樣，會持續(xù)不斷地流淌演變。
正是因為形勢的這種易變性，所以在真正的高手看來，任何失敗都可能是一個潛在的機會，任何成功也都可能是一個潛在的風險。這就需要你的思維高度靈活。
打造水一樣的組織
要真正做到戰(zhàn)略上的機動靈活，除了思維的彈性，還有一個條件，就是必須有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。
長征的時候，紅軍在組織上最大的特點就是敏捷。紅軍基本上就是三級指揮體制：中央、軍團、團，用今天的話來說，就是扁平化。而且，中央與軍隊一起行動，中央做了決策，馬上就可以行動，所謂“頭過身就過”，機動應變能力極強。
更重要的是，在這個組織中，上下溝通效率極高。一線的信息可以迅速傳到中央，一線指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據(jù)。
讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出，然后交給其他人來執(zhí)行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下不斷互動和反饋的過程。
組織也因此可以高效地將一線的真實變動迅速納入到?jīng)Q策之中，并做出最優(yōu)選擇，從而最大程度保證了對動態(tài)環(huán)境的適應能力。
商業(yè)管理中有一個著名的帕金森定律。隨著組織規(guī)模的擴大，行政人員會越來越多，組織成員會越來越忙，而組織效率卻越來越低下。再優(yōu)秀的組織，一旦出現(xiàn)官僚化，就注定會走向平庸，而平庸化的組織又注定會走向衰敗。
所以，在今天，大企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，大概就是如何在保持正規(guī)軍規(guī)模優(yōu)勢的同時，保持游擊隊那種敏捷與活力。任正非就警告華為說：方向可以大致正確，組織必須充滿活力。
用德魯克的話說，在動蕩的環(huán)境中，一個組織“必須做到既能夠經(jīng)受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然的意外的機會”。
這是一種典型的敏捷型組織，它可以隨時在行動中調整計劃和改變目標，可以適應多種作戰(zhàn)環(huán)境、作戰(zhàn)條件、作戰(zhàn)形態(tài)，也可以完成多種作戰(zhàn)任務。它具有強大的適應能力和迅速調整資源配置的能力。
這也就是孫子所說的水一樣的組織。這樣的組織才能有效地應對各種不確定性的挑戰(zhàn)。
找到那些不變的東西
當然，你可能會有這樣的疑問：隨機應變，不斷調整，那還要戰(zhàn)略干什么？戰(zhàn)略是不是就沒有意義了呢？
不是的。行軍路線不斷調整和變化的背后，第一個不變的因素，是一定時間段內相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。四渡赤水是一個不斷調整方案的過程，但是四渡赤水有一點沒有變，就是北渡長江到四川去。
當然，戰(zhàn)略意圖只是相對穩(wěn)定，是階段性的，從長遠來說也會根據(jù)形勢的變化而調整。所以，不同的戰(zhàn)略階段就會有不同的戰(zhàn)略意圖。
就像第五次反圍剿時期紅軍的戰(zhàn)略意圖是挫敗國民黨的進攻、保衛(wèi)蘇區(qū)；長征時紅軍的戰(zhàn)略意圖是尋找落腳點、重建根據(jù)地；抗日戰(zhàn)爭時期八路軍、新四軍的戰(zhàn)略意圖是鞏固和發(fā)展壯大根據(jù)地。
在組織階段性的戰(zhàn)略意圖背后，還有一個更重要的不變因素，就是組織的使命與愿景。
回頭看四渡赤水，我們會發(fā)現(xiàn)，在不斷轉換作戰(zhàn)方向的過程中，雖然部隊有情緒、有困惑，甚至有質疑，但是即使在最不確定的情況下，紅軍也沒有散掉，全體將士始終堅決執(zhí)行命令。
為什么？因為有一個最深層的東西從來沒有變，就是共產(chǎn)黨軍隊的政治目標和追求，以及對于這個目標一定能實現(xiàn)的信念與信心。
環(huán)境是不確定的，人的理性是有限的。當一切都是不確定的時候，唯一可以確定的就是對未來的強大信念，所能依靠的只能是堅定的使命、愿景、價值觀。
馬云講過一句話：“因為相信，所以看見。”真正的遠見往往來自強大的信念。當有了清晰的使命和愿景，就會擁有足夠的穿透不確定性迷霧的眼力和定力。
只要有助于實現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”這個使命，挑戰(zhàn)再大也要做，比如云計算。而只要與這個使命無關，機會再好也不做，比如自營電商。
我們不妨看一下組織進行戰(zhàn)略決策的全過程：
● 組織在對大勢做出判斷的基礎上，找到自己清晰的使命。
● 因為有了強烈的使命感，就會比別人看得更遠，知道所要達到的終局，也就有了愿景。
● 有了愿景，就知道要到哪里去，也就明確了大致的戰(zhàn)略方向。
● 大的戰(zhàn)略方向有了，組織上下就會形成戰(zhàn)略共識，并明確階段性的戰(zhàn)略意圖。
● 有了階段性的戰(zhàn)略意圖，就可以根據(jù)當前的戰(zhàn)略環(huán)境，制訂計劃，并采取行動。
再反過來看，在不確定的、多變的環(huán)境下，組織的行動必須隨機應變，計劃也必須隨時調整。隨機應變與計劃調整是為了更好地實現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略意圖，走向要去的大的戰(zhàn)略方向。而戰(zhàn)略方向的終點就是在遠見中所見的終局。所有這一切，都是為了實現(xiàn)清晰的使命。
從使命到行動再回到使命，就形成了一個完美的閉環(huán)。你的變化與調整不再是無目的、無方向的隨波逐流，而是使命和戰(zhàn)略意圖指導下的靈活應變。你就能真正做到變與不變的統(tǒng)一。你的靈活應變就會為組織上下所接受，并且變成組織文化的組成部分。
所以，組織的信仰與使命越堅定越好、越清晰越好，而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的手段與路線越靈活越好、越敏捷越好。堅定的使命與靈活的路線相結合，是所有好組織的共同特點。
兵無常勢，水無常形。在不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中，最大的戰(zhàn)略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。
這就要求我們把不確定性作為常態(tài)，并且主動地去塑造未來和創(chuàng)造未來。在不確定的環(huán)境中，創(chuàng)造未來永遠比預測未來更為重要。
所以，我們要做的是學會與不確定性共舞，并把戰(zhàn)略變成利用不確定性來創(chuàng)造機會的過程，讓不確定性變成我們的朋友。這樣，我們就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。
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