巴菲特的管理真經(jīng)：一分當機立斷勝過十分拖泥帶水

很多人醉心于了解巴菲特如何選股票，卻忽略了這些神奇背后都需要一個扎實的支撐，而且是持續(xù)的支撐，那就是優(yōu)秀有效的管理。

投資只是一個資本話題嗎？

不。這里也有很多管理問題。價值投資的核心，是可持續(xù)性。而可持續(xù)，就絕不只是錢的問題，而來自公司的管理，以及自我的管理。

如何關(guān)注你所投資公司的管理？

首先，你要投資乃至收購的公司，就存在一個管理問題。

在2017年的股東大會上，巴菲特談到了與往年不一樣的話題，因為發(fā)生了不一樣的事件。眾所周知，巴菲特常年重倉投資的富國銀行，之前出現(xiàn)了重大丑聞。為此，這位投資家很坦率地談起了自己對于富國銀行管理漏洞以及如何面對管理漏洞的看法。

錯誤的激勵制度，會誘發(fā)錯誤的行為

富國銀行犯了三個錯誤，但其中有一個錯誤是大錯特錯。每個公司都有自己的激勵制度。激勵制度是好的，但是制度激勵的是什么很重要。公司不能適得其反，激勵不良行為。在制定激勵制度的同時，公司還要有一套制度來發(fā)現(xiàn)不良行為。

顯然，富國銀行的激勵制度激勵的是交叉銷售，向客戶出售盡可能多的產(chǎn)品和服務(wù)。在每個季度的投資報告會中，富國銀行都強調(diào)平均向每位客戶出售的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。富國銀行以此作為公司的工作重心，并把這個數(shù)字作為制定員工薪酬和升職的考核標準。事實表明，富國銀行的激勵制度誘發(fā)了員工的錯誤行為。

CEO必須在問題伊始就說“不”

我們也犯過類似錯誤。哪家公司在制定規(guī)章體系時都可能存在漏洞。錯了就是錯了。一旦發(fā)現(xiàn)了錯誤，一旦CEO了解了情況，知道存在錯誤，必須當機立斷。我們都知道發(fā)生在所羅門公司的事情。1991年4月28日，所羅門公司的高層了解到一位員工以虛假交易申購國債。公司的CEO John Gutfreund本來說了要向美聯(lián)儲坦白，可他卻沒坦白。他不想認錯，所以就拖著。5月15日，又有一次國債申購，所羅門的員工又進行了虛假交易。事情發(fā)生到這，就已經(jīng)不可收拾了，所羅門公司轟然倒塌。

CEO了解到錯誤行為后，必須第一時間給予制止。所羅門后來一錯再錯，他們沒想到自己的所作所為曝光后產(chǎn)生的影響有多惡劣。他們以為只是繳納 1.85億美元的罰金而已。他們對形勢的判斷大錯特錯。最主要的還是錯在沒有第一時間制止錯誤。發(fā)現(xiàn)錯誤以后，沒及時改正。

如何管理好自己的投資公司？

其次，世間往往燈下黑，每天拿著別人財務(wù)報表四處評斷和投資的企業(yè)，自身管理也是一個大問題。

眾所周知，伯克希爾·哈撒韋公司資產(chǎn)規(guī)模龐大，但巴菲特堅持對伯克希爾公司旗下的二級公司采取“大撒把”。除了每月上交財務(wù)報表，甚至他從不會主動給二級公司CEO打電話，如果你不主動打電話給他的話。同時，他也允許行業(yè)屬性截然不同的二級公司采取和伯克希爾完全不同的行事風(fēng)格，只要你按時上交全部的利潤。這種大膽的放權(quán)管理，難道就沒有和他所指責(zé)的那些公司同樣的管理風(fēng)險嗎？在2017年，巴菲特坦然表達了對自己公司的管理原則：

軟：文化約束勝過制度約束

沒錯，伯克希爾的規(guī)模特別大，而且我們堅持充分放權(quán)。我們管理公司不是靠條條框框的規(guī)定，而是靠員工自覺遵守行為準則。這就是為什么在每年的股東大會之前放映的影片中，都要播放關(guān)于所羅門公司的那個片段。我和我們的經(jīng)理人很少有書面溝通，但是每兩年我都會給他們寫一封信，信的大意是我們不缺錢，我們希望更富有，但我們不能只盯著賺錢。錢可以少賺，名譽一點都不能玷污。伯克希爾的聲譽掌握在每位經(jīng)理人手中。查理和我相信，只要建立起一種文化，自然會吸引到志同道合的董事和經(jīng)理人。文化的熏陶勝過1000頁規(guī)章制度的約束。

不管怎樣，問題肯定會有的。我們伯克希爾有367000名員工。如果是一座擁有367000個家庭的小城市，都趕上奧馬哈市區(qū)的居民規(guī)模了。就在我們在這里開會的當下，肯定有人在做不該做的事，絕對的。我們的經(jīng)理人要積極發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤行為。經(jīng)理人要履行這個職責(zé)。我們要對此類事件給予關(guān)注并采取措施。

硬：一分當機立斷勝過十分拖泥帶水

我們伯克希爾在各個子公司設(shè)有熱線電話，員工可以直接向我舉報不良行為。我們每年收到4000多次舉報。大多數(shù)都是雞毛蒜皮的小事，不過也有嚴重的。我們的內(nèi)審部門負責(zé)調(diào)查此類事件。只要是嚴重的錯誤，我都會收到報告。我們會立即采取行動。我們專門安排人員、專門拿出資金，進行調(diào)查。我們確實發(fā)現(xiàn)過我們堅決反對的行為。這套機制算不上完美，但很有效。

查理的偶像是本·富蘭克林。他引用過富蘭克林的一句話“一分預(yù)防勝過十分治療”。要我說，當機立斷的十分治療勝過拖泥帶水的一百分治療。問題出現(xiàn)了，你不解決，它還在那。John Gutfreund 最開始時說這是件小事，交點罰款就完了。結(jié)果所羅門差點徹底消失。必須當機立斷。熱線電話和匿名信很管用。

用怎樣的標準，去衡量一切和自己？

這時，我們不難發(fā)現(xiàn)巴菲特對于自己投資的公司和自己的公司，其實是持完全一樣的管理標準。不止如此，巴菲特一直要求二級公司上交所有利潤，是因為他認為自己拿這些錢去投資比二級公司自己拓展業(yè)務(wù)會掙得更多。但以同樣的標準，當他發(fā)現(xiàn)自己一時做不到獲利更多時，就寧可把紅利都還給股東。

這個不起眼的“常識”，其實恰恰值得我們管理者深思：在管理中，你有沒有始終做到，對待別人和對待自己使用同樣的標準？而不是雙重標準，或變來變?nèi)ィ渴欠侵郑瑑H僅因為人我之別，正是我們中國式管理中往往渾然不覺的常見病。

這就是第三點，彼得·杜拉克所指出的“自我管理”。

能否“學(xué)海無涯‘樂’作舟”？

不容忽視的是，巴菲特與芒格到2017年，已經(jīng)整整“180歲”了！時間驗證著價值，時間也意味著變化。那么，作為管理的原點，我們管理者自身如何在時間流逝與自我管理中保持競爭力呢？芒格和巴菲特如是說：

我們在投資中貫穿始終的一條線就是持續(xù)學(xué)習(xí)。如果我們沒有持續(xù)不間斷地學(xué)習(xí)，各位都不會坐在這。各位肯定還活著，但不會坐在這（哄笑）。

學(xué)習(xí)是很好玩的事兒。整個世界始終在變。通過學(xué)習(xí)，不斷發(fā)現(xiàn)自己的不足，這才叫學(xué)習(xí)。糾正自己過去錯誤的觀點，接受新觀點，這個過程不容易。美國當下發(fā)生的事就很有意思。我們持續(xù)觀察一件件事在眼前發(fā)生、發(fā)展。變化如此之快。將來會發(fā)生什么，現(xiàn)在正在發(fā)生什么，琢磨這些很有意思。

學(xué)習(xí)，持續(xù)學(xué)習(xí)。這是巴菲特和芒格兩人180年矢志不渝的事，以至于他們當眾互諷對方是“學(xué)習(xí)機器”。說到巴菲特投資蘋果時，芒格現(xiàn)場點評道：“他不是瘋了，就是終于學(xué)到了什么，當然我希望是后者。”

其實價值投資的可持續(xù)性，基礎(chǔ)肯定包含持續(xù)學(xué)習(xí)。但更值得中國企業(yè)家們思考的，是如何把學(xué)習(xí)當作一件好玩的事，也就是“學(xué)海無涯‘樂’作舟”。但凡不好玩的事，都很難持續(xù)。而持續(xù)學(xué)習(xí)，又決定了一個人持續(xù)創(chuàng)新和自我修正的能力。

在2017年，我們感觸頗深的一點，就是在現(xiàn)場見證一對神一般的鶴發(fā)老人，如何談笑風(fēng)生地直面自己犯過的諸多錯誤，比如錯過了亞馬遜，錯過了谷歌，錯看了IBM。中國企業(yè)家最缺乏的，不是聰明，不是勇氣，而是持續(xù)聰明和勇敢之后，持續(xù)學(xué)習(xí)和持續(xù)自我修正的能力。也因此，“自以為非”的張瑞敏，顯得依然有些孤獨。

2017年對標“股神”巴菲特和芒格，我們反而看清了管理上的又一座綺麗高山。

原標題：“股神”巴菲特眼中的管理真經(jīng)