有一種管理叫放手，你要學(xué)會無為而治

杰出的領(lǐng)導(dǎo)始于無為而治

所謂無為而治，關(guān)鍵在于“放手”。道理其實(shí)簡單易懂：不要再什么事都親力親為，大膽地交給別人去做，你一定能成為一個更有力的領(lǐng)導(dǎo)者。換言之，停止工作，真正地開始領(lǐng)導(dǎo)。

讓我們來看一些基本的例子：

工程隊的主管工程師不會親自做基本設(shè)計；

為醫(yī)院提供兼職護(hù)士的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的工作人員不會直接照顧病患；

世界五百強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官幾乎不會親自去直接管理手下的員工或親自去和稅務(wù)機(jī)關(guān)交涉。

他們也不應(yīng)該親自去做這些事：當(dāng)你一步步走上更高的職位時，世人會期盼你去構(gòu)思更宏偉藍(lán)圖，去策劃更偉大的項(xiàng)目，他們希望你能指點(diǎn)江山，而不是在細(xì)節(jié)上斤斤計較——哪怕你本來就是一個很注重細(xì)節(jié)的人。

不幸的是，我們總是自然而然地止步于現(xiàn)在的工作內(nèi)容，很容易對自己在現(xiàn)在這個位子上所做的事情感到理所當(dāng)然。盡管我們也有提升自己地位的強(qiáng)烈愿望，然而一想到“每一次提升都會帶來變化”，心中都會生出恐懼感和不確定性，以及或多或少的焦慮感。

著名的“現(xiàn)狀偏見”就是一種普遍存在的傾向，指的是人們安于現(xiàn)狀，抗拒變化的心態(tài)。這種傾向甚至對剛剛升職的人也有影響——他們可能很高興自己被提升這件事，但卻依然不能抵消對過去的留戀。

至少在某些時候，他們會懷念起“過去那些日子，沒有復(fù)雜的思慮和考量的簡單時光”。的確，當(dāng)別人站在領(lǐng)導(dǎo)者的位置上，而不用你去作重大的決定時，你的生活要簡單得多。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者必須擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)

做一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，就意味著你必須擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)，而伴隨著升職的興奮而來的焦慮感、恐懼感和不確定性則是相當(dāng)可怕的。為了消解這些并不愉快的情緒，人們總是很自然地退回去，做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著眼睛都會做的事。然而不幸的是，這么做反而很可能適得其反。

設(shè)想一下，一個技術(shù)員升職成為技術(shù)主管后，去管理其他技術(shù)員，這也許是一個令人欣喜的提升，也是他在管理上實(shí)現(xiàn)成功的重要一步。對于這些新任的管理者而言，最大的問題之一就是他們本能地急于去鍛煉自己的專業(yè)技能。

然而他們獲得的提升代表著一種根本性的變化，這意味著他們從技術(shù)的世界上升到了領(lǐng)導(dǎo)的世界。簡而言之就是：從此以后，他們必須把技術(shù)問題交給別人來處理，因?yàn)樗麄冏约阂_始承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，而不再過多地動用自己的專業(yè)技能。

無視這一準(zhǔn)則的人，都將會為一個古老的名為“彼得原理”的概念所困惑：人們在上升到一個新的職位之后，會顯得并不勝任新的工作。這并不是因?yàn)樗麄儾痪邆湓谛侣毼簧洗笳股硎值募寄埽且驗(yàn)樗麄兪侨绱肆?xí)慣于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改變對他們來說常常意味著痛苦。

一旦得到提升，他們就必須去掌控全局。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須及時轉(zhuǎn)換自己的角色，并盡可能少做自己以往的工作，即使他們真的很擅長做那些事。

針對這個問題，有一個簡單的解決辦法可以幫助你擺脫以前的工作：先弄清楚你的團(tuán)隊里每個人各自擅長哪一種特定的工作，然后讓他們專門做這項(xiàng)工作——哪怕這項(xiàng)工作你可能自己也很擅長，也不要親自去做。我從不是一個最出色的學(xué)生，但我在學(xué)校中學(xué)到的某幾件事卻影響了我很長一段時間。高中的時候，我從一個經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語中學(xué)到了一個強(qiáng)有力的理念，即“比較優(yōu)勢理論”。

它在管理學(xué)中的作用是這樣的：當(dāng)一個團(tuán)隊要完成一個任務(wù)時，他們必須先確定每個成員的分工，這樣才能切實(shí)高效地完成這個任務(wù)。如果遇上復(fù)雜的任務(wù)，成員們就可能需要完成數(shù)個相關(guān)的子任務(wù)。

如果一個關(guān)鍵的子任務(wù)只有一個人能勝任，那么就應(yīng)該讓這個人去完成這個任務(wù)——即使他也是完成另一個子任務(wù)的最佳人選。

比較優(yōu)勢理論的邏輯依據(jù)在于，在一個重要的子任務(wù)上的不佳表現(xiàn)可能會毀了整個項(xiàng)目，而且如果有兩個人能完成某個特定的任務(wù)，你就不需要那個最勝任的人選，尤其是在還有其他任務(wù)需要這個人去完成，并且替代他的人選也足夠好的情況下。

這正印證了那句明智而重要的話：別讓對完美的執(zhí)著妨礙你看清那些足夠好的人和事。

這個故事對于領(lǐng)導(dǎo)者有著尤為重要的寓意：身為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的比較優(yōu)勢并不是親自去做各種具體的工作。與此相反，你應(yīng)該做的是專注于幫助他們完成各自的工作，指揮他們的行動，從而把他們各自的努力合而為一，得到最好的最終結(jié)果。

如果你能讓你的團(tuán)隊成員做他們力所能及的工作，他們會對自己現(xiàn)在所做的事產(chǎn)生更高的熱情和期許，也會因此成長并且能做得更多。而你就也能從這部分工作中解放出來，去做其他的事。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者要避免過細(xì)管理

再說一些觀點(diǎn)：事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)者會被自己團(tuán)隊的成員看成過細(xì)管理者——但過細(xì)管理者則從不認(rèn)為自己管得過細(xì)。這種惡性循環(huán)的結(jié)果就是，他們會繼續(xù)自己的過細(xì)管理，導(dǎo)致自己和團(tuán)隊成員之間愈發(fā)疏遠(yuǎn)，而團(tuán)隊整體的效率也比之前更差。

這個問題其實(shí)很容易避免，只要讓團(tuán)隊里的每個人各司其職就可以了：

讓最擅長寫作的去起草一份重要報告；

讓最具有口才的來做下一次的推介工作；

在每一次發(fā)布新產(chǎn)品或者提交業(yè)績報告等之前，讓你最挑剔、最注重細(xì)節(jié)的成員去核查細(xì)節(jié)。

絕不要親自去做這其中的任何一件事，相反，你應(yīng)該全力去幫助團(tuán)隊成員在自己的分工中取得成功。

杰出的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者所要做的正是如此。

他們不用去親自參與實(shí)質(zhì)性的工作，而是去幫助和統(tǒng)籌；

他們負(fù)責(zé)想出英明的策略，并幫助團(tuán)隊里的其他成員去執(zhí)行這些策略；

他們應(yīng)該花時間去培養(yǎng)自己的預(yù)見力，以使自己能夠及時看清，甚至提前預(yù)見到新的發(fā)展動態(tài)；

他們對自身所處的形勢有著廣泛而綜合的理解，而同時又對一些關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)保持著關(guān)注，所以他們能夠充滿自信地從許多條可能的分岔路中選擇最好的一條；

他們只負(fù)責(zé)思考和作關(guān)鍵的決定，幫助團(tuán)隊成員更好地完成自己的工作，然后再做一點(diǎn)組織控制工作，來保證最終成果能夠如愿地順利產(chǎn)生——除了這些以外，他們不做任何事情。

當(dāng)一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者太忙于工作，忙于做具體的事情，而無法做到以上這些的時候，他的團(tuán)隊成員就會面臨諸多問題。

對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，做得太多的危害性甚至超過了做得太少。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者做得過多時，他就無暇保證自己本應(yīng)能夠做到的有效管理，也沒空進(jìn)行思考，無暇制定策略。隨之而來的更可怕的問題是，他的團(tuán)隊成員就會因此無法發(fā)揮出全部的實(shí)力，整個團(tuán)隊就會面臨挑戰(zhàn)。

更常見的情況是，團(tuán)隊成員同樣很可能會越來越不滿——因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)者正在做著他們可以做到并且想做的事。不讓這些出色的成員獨(dú)立完成他們的工作，就意味著領(lǐng)導(dǎo)者不給這些團(tuán)隊成員機(jī)會，讓他們在工作中證明自己的能力并為之驕傲。

而最終的結(jié)果就是，整個團(tuán)隊對愛事事插手的領(lǐng)導(dǎo)者形成反感，甚至憎恨的情緒，而且這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也會落得一個“控制狂”和“過細(xì)管理者”的惡名，吃力不討好。

對于那些喜歡自己的工作又追求成功的人來說，要做到“無為”并不容易。對于那些曾經(jīng)必須艱苦奮斗才能求得生存的人的后人來說，“無為”也同樣不容易做到。

但只要你說服自己開始放手，你很快就會發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊成員會成長起來，變得更像一個真正的團(tuán)隊，而你則會成長為一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。你只需要為他們提供施展拳腳的空間，然后抽身而出就可以了。