領(lǐng)導(dǎo)者如何放手而不失控？亞馬遜等巨頭用了這些原則

這些“低語(yǔ)者”的顯著特點(diǎn)就是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者。相反地，每只單獨(dú)的鳥(niǎo)兒都遵循三個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則：移動(dòng)到中心；跟隨附近的鄰鳥(niǎo)；以及不相互碰撞。這些規(guī)則保證了每個(gè)鳥(niǎo)兒的單獨(dú)行動(dòng)，同時(shí)讓團(tuán)體也能緊密地聚合在一起行動(dòng)。

現(xiàn)今的每個(gè)組織都想取得一致和自主的統(tǒng)一。那么鳥(niǎo)兒和魚(yú)兒展現(xiàn)的方法對(duì)人是否有用呢？答案來(lái)自于令人詫異的領(lǐng)域：戰(zhàn)場(chǎng)。

幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，軍隊(duì)發(fā)展了管理“戰(zhàn)爭(zhēng)迷霧”的一系列方法。將軍需要保證戰(zhàn)略的一致性，而士兵需要自主地對(duì)變化的環(huán)境做出回應(yīng)。軍隊(duì)的方案包括兩個(gè)部分：

指揮員的意圖宣布了戰(zhàn)役目的和成功條件。

作戰(zhàn)準(zhǔn)則決定了士兵為達(dá)成戰(zhàn)役目的而需要做的決定。

作戰(zhàn)準(zhǔn)則的正式定義非常重要：“這是作戰(zhàn)單位為了支持目標(biāo)達(dá)成而指引行動(dòng)的基礎(chǔ)原則。這種授權(quán)要求具體應(yīng)用的判斷。”

對(duì)于鳥(niǎo)群來(lái)說(shuō)，目的就是找到它們的棲息地。這意味著找到食物，按路線遷徙并活下來(lái)。上述3種簡(jiǎn)單規(guī)則就是鳥(niǎo)群的作戰(zhàn)準(zhǔn)則。規(guī)則本身不會(huì)告訴鳥(niǎo)群去哪里，但是能指引它們需要采取的行動(dòng)（向中央移動(dòng)，跟隨鄰鳥(niǎo)）。按照作戰(zhàn)準(zhǔn)則的說(shuō)法，這些就是“支持目標(biāo)達(dá)成而對(duì)行動(dòng)進(jìn)行指引的基本原則”。

除了戰(zhàn)場(chǎng)之外，我們也能在其它地方發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)則的存在，這種準(zhǔn)則就是憲政民主。比如，在美國(guó)，獨(dú)立宣言描述了“生命，自由和追求幸福”的目的。我們也有大量的法律，規(guī)則和條例來(lái)具體規(guī)定公民能做和不能做的事情。在這中間，憲法就是一種準(zhǔn)則。它是“授權(quán)但是需要具體應(yīng)用的判斷。”事實(shí)上，政府部門有一個(gè)完整分支對(duì)憲法進(jìn)行解釋和應(yīng)用。

讓我們回到商業(yè)世界，我們發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)則明顯地被忽略了。每個(gè)組織都有自己的使命陳述，政策和告訴人們?cè)趺醋鍪碌倪^(guò)程。但是很少有組織有完整的，溝通過(guò)并且情境化的準(zhǔn)則來(lái)對(duì)組織決策過(guò)程進(jìn)行賦能。

沒(méi)有準(zhǔn)則，經(jīng)理們就不可能在組織不失去控制的情況下進(jìn)行放權(quán)。相反地，領(lǐng)導(dǎo)者們更依賴于主動(dòng)的監(jiān)管。而要放權(quán)又不失控，就必須用賦能決策的原則來(lái)替代控制行為的過(guò)程。

雖然不多，還是有公司實(shí)現(xiàn)了從過(guò)程管控到原則管控的遷移。維基百科有自己的五大支柱。紅帽子公司引入了開(kāi)放源原則。VISA有獲取混沌和次序的系統(tǒng)。谷歌有創(chuàng)新9大原則。亞馬遜有獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力原則。

亞馬遜是這么評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)力原則的：“我們的領(lǐng)導(dǎo)力原則不僅僅是掛在墻上的激勵(lì)口號(hào)。這些原則就像我們一樣正在勤奮工作著。亞馬遜每天都在使用這些原則，不管是在討論新項(xiàng)目的想法，還是決定對(duì)于客戶問(wèn)題的最佳解決方案，或是在面試時(shí)。”好的決策原則幫助人們?cè)趶?fù)雜多變的環(huán)境下做出日常的決斷。

了解價(jià)值觀，目標(biāo)和決策原則之間的不同點(diǎn)非常重要：價(jià)值觀是對(duì)你重要的東西。目標(biāo)是你想看到的東西。原則是能幫助你決定的東西。所以“節(jié)儉”是價(jià)值觀，“省錢”是目標(biāo)。“像花自己的錢一樣來(lái)花別人的錢”是原則。

價(jià)值觀和原則之間的一個(gè)差異就是它們的特性。原則可以“藏在”另一個(gè)原則之中，就像俄羅斯套娃一樣。亞馬遜有個(gè)“對(duì)客戶沉迷”的基本原則并從客戶回溯所有工作。這對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)，客服都意味著不同的東西。維基百科對(duì)作者有特殊的原則，而這些原則隱藏在其5個(gè)支柱之中。敏捷軟件運(yùn)動(dòng)也有通用原則，對(duì)于看板和scrum則有相應(yīng)的具體原則。

必須要留意到，向準(zhǔn)則和原則管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變的過(guò)程不單單是戰(zhàn)術(shù)過(guò)程。這是對(duì)于管理思想的新思考方式。這不是替別人做決定，也不是授權(quán)別人做決定，這是創(chuàng)建原則讓別人能對(duì)自己的事情做決定。這是分散的網(wǎng)絡(luò)狀的組織采用的管理模式。

Current，通用電氣的一個(gè)數(shù)字電源服務(wù)業(yè)務(wù)單元正在進(jìn)行這種轉(zhuǎn)型。和其他公司一樣，Current看到公司文化轉(zhuǎn)型的必要性。他們定義了公司文化，將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨闇?zhǔn)則，并建立起體系和結(jié)構(gòu)。但是正如公司全球人力總監(jiān)Bethany Napoly指出的一樣，“行動(dòng)依靠領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)實(shí)施。我們的系統(tǒng)衡量的是領(lǐng)導(dǎo)者“對(duì)的”行為。

Current公司想要一個(gè)更快和支持指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的文化。所以他們將關(guān)注點(diǎn)從文化和行為轉(zhuǎn)向文化準(zhǔn)則和決策原則。照Bethany所說(shuō)，“正是創(chuàng)建準(zhǔn)則和相應(yīng)的決策原則讓公司有了真正的組織文化變化。我們正從傳統(tǒng)的創(chuàng)建文化模式，定義文化特性和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，向有機(jī)建立文化轉(zhuǎn)變，而這些無(wú)非就是對(duì)話，賦能和員工投入。”

如果你也要開(kāi)始這樣的旅程，采取以下3步：

目的：重新回顧你的使命。這真的是大家共享的目標(biāo)嗎？你有沒(méi)有一個(gè)能解釋如何達(dá)成目標(biāo)的故事？

原則：從現(xiàn)有的價(jià)值觀入手。將這些價(jià)值觀變成決策的原則。然后找到真實(shí)的決策過(guò)程將這些原則進(jìn)行比對(duì)。

催化：找到能幫助改變?cè)瓌t和幫助人們?nèi)粘Q策的催化師。將催化過(guò)程和學(xué)習(xí)過(guò)程合為一體。

當(dāng)然我們得知道，這是一個(gè)迭代的過(guò)程。當(dāng)所做的決定和使命或戰(zhàn)略不同時(shí)，看一看情況。這可能是決策者的責(zé)任。但是你可以從這些錯(cuò)過(guò)的正確的原則中學(xué)習(xí)，并制定新的準(zhǔn)則。重點(diǎn)是管理原則，而不是人。

通過(guò)創(chuàng)建決策原則，領(lǐng)導(dǎo)者能放手而不擔(dān)心失控，并能在不喪失速度的前提下構(gòu)建框架。這是對(duì)一致性和自主性的平衡，并創(chuàng)建基于原則而不是過(guò)程的文化。這種方式對(duì)鳥(niǎo)兒，魚(yú)兒和戰(zhàn)士都適用。也許是時(shí)候在公司里面試一下了。