為啥如今的企業(yè)都死得這么快？因為沒學好“生物”這門課

　　未來5年，將有三分之一的上市公司由于倒閉、清算和并購等原因退市。而這一概率，是40年前的6倍。

　　而企業(yè)之所以如此短命，都是因為無法適應周邊環(huán)境與日俱增的復雜性。

　　殊不知，生物圈兒和企業(yè)圈兒，是一樣一樣的——它們都是復雜自適應系統(tǒng)（Complex Adaptive Systems），都有著明顯的“互動-自發(fā)變化-反饋”模式。

　　唯有領悟了生物圈兒的智慧，你的企業(yè)才能活下來，甚至活得好，活得久。

　　生物的整個種群是一個復雜自適應系統(tǒng)，這個系統(tǒng)嵌入一個更廣闊的生態(tài)系統(tǒng)中，而生態(tài)系統(tǒng)又嵌入更廣闊的生物環(huán)境中。

　　一家公司是一個復雜自適應系統(tǒng)，它又嵌入更廣闊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，該系統(tǒng)又嵌入更廣闊的社會環(huán)境中。

　　對于公司領導者，這些發(fā)現(xiàn)意味著什么？

　　首先，他們需要更務實地面對他們能進行預測和控制的范圍：他們能通過協(xié)作影響哪些事務，而哪些事務不在控制范圍內(nèi)。尤其是他們要做好準備：那些不可預料，甚至極端性的自發(fā)事件有可能通過組織底端的行為產(chǎn)生連鎖反應。2007年-2008年的金融危機是一個典型的例子，美國房地產(chǎn)市場次貸借款產(chǎn)生的風險演變?yōu)橐粓鼋鹑跒碾y，席卷了全球金融市場。

　　第二，他們要超越所在公司包含和控制的范圍，監(jiān)控并應對外部的復雜性。企業(yè)CEO必須保證，公司在從系統(tǒng)中獲取足夠的利益同時，對整個系統(tǒng)作出正向貢獻。那些無法為外部系統(tǒng)中利益相關(guān)方創(chuàng)造價值的公司，將會被邊緣化。同樣，如果一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)無法為內(nèi)部成員提供利益，那么它最終會遭到背叛。

　　第三，領導者必須直面一個無奈的現(xiàn)實：試圖直接控制系統(tǒng)底部的參與者往往會在系統(tǒng)上層產(chǎn)生適得其反的后果，例如戰(zhàn)略受阻，甚至是生態(tài)系統(tǒng)的崩潰。他們必須放棄簡單的因果邏輯模型，不要再妄圖對個體參與者進行直接控制，而應該去塑造參與者的周邊環(huán)境，從而影響其行為。例如在塑造集體行為中，通過提問和簡單的規(guī)則來促進協(xié)作，擴大權(quán)限，調(diào)動員工的積極性比從上至下的控制更為有效。

　　1. 保持異質(zhì)性

　　復雜自適應系統(tǒng)內(nèi)部參與者的多樣性，可以讓系統(tǒng)適應不斷變化的環(huán)境。從更廣泛的角度講，多樣化是適應性進化的前提。

　　在商業(yè)環(huán)境中，領導者必須保證公司在3個層面上保持足夠的多樣性：人才、創(chuàng)新和活動。培植多樣性可能會導致短期效率的降低，但它對系統(tǒng)的強健必不可少。要促進多樣性，一個比較簡便的方法是雇用不同個性、教育水平、背景和工作風格的員工。然而即便企業(yè)的員工多樣性很高，員工有時也不愿去挑戰(zhàn)現(xiàn)有的主流商業(yè)邏輯，尤其在那些成功的企業(yè)中。明確的文化轉(zhuǎn)型和主動的管理層支持，甚至鼓勵他們犯錯，可以幫助員工進行創(chuàng)新。

　　實際上，沒有錯誤意味著企業(yè)失去了很多機遇，最終導致企業(yè)的脆弱性提高。很多硅谷的企業(yè)都歡迎有意義的、“學習性”的失敗，它們認為成功離不開這些失敗的貢獻。

　　富士膠片展示了如何通過戰(zhàn)略性地保持異質(zhì)性讓公司變得更強健。

　　20世紀90年代末，數(shù)字成像技術(shù)進入消費市場，并迅速吞噬成像膠片的市場需求，整個膠片行業(yè)也隨之陷入危機。與膠片業(yè)另一位巨人柯達的做法不同，富士不僅探索了密切相關(guān)行業(yè)的新業(yè)務，也進入了全新的業(yè)務領域，例如制藥和化妝品。

　　這些探索并非淺嘗輒止，而是達到了足夠深度。公司的多樣化探索收到了回報：2000年膠片市場達到頂峰，在之后的10年，其規(guī)?？s水了90%。然而在此期間，富士的業(yè)績不降反升。反觀老對手柯達則在2012年宣布破產(chǎn)。

　　2. 保持模塊化

　　模塊化復雜的自適應系統(tǒng)的各組成部分是松散連接的。高模塊化的系統(tǒng)可以防止風險在各個組成部分間傳播，使整個系統(tǒng)更加強健。

　　在商業(yè)環(huán)境中，模塊化也需要取舍。完全隔絕外界風險，意味著放棄高度聯(lián)通帶來的益處。在一家公司中，不同業(yè)務或區(qū)域之間的緊密聯(lián)接可促進信息流動、創(chuàng)新和企業(yè)靈活性；但它也會讓公司在面對嚴重風險時更脆弱。在更廣闊的生態(tài)系統(tǒng)中，與其他利益相關(guān)方緊密聯(lián)接也會帶來類似的效率提升，當然相互依存也會產(chǎn)生風險。由于風險的降低微妙且不易見，而效率的提升則立竿見影，因此管理者常常過于強調(diào)后者的益處。

　　拋開這些取舍，模塊化仍對系統(tǒng)的魯棒性（Robustness，是指控制系統(tǒng)在一定的參數(shù)攝動下，維持其它某些性能的特性——編者注非常重要）。如果公司為了短期利益而對其忽視，那么長期風險可能隨之而來。

　　3. 保留冗余

　　在冗余的系統(tǒng)中，多個部分扮演同樣的角色。當其中一個失效時，其他部分可以完成同樣的功能。在快速變化的環(huán)境中，風險事件發(fā)生的頻率更高，冗余就變得尤為重要。

　　想象一下人類的免疫系統(tǒng)如何利用冗余來對抗疾病。人體有多條防線來阻擋病原體，其中包括物理屏障（皮膚和粘膜）、內(nèi)部免疫系統(tǒng)（白血球）以及適應性免疫系統(tǒng)（抗體）。每一條防線又具有多個細胞和分子防御機制。在健康的人體中，這些冗余機制相互配合，當其中一條防線失效時，其他機制會阻擋病原體的感染。

　　然而企業(yè)往往對冗余避之不及，它們將其視為精益和效率的大敵。這導致了一些災難性的后果。20世紀90年代，愛立信是全球領先的手機制造商之一。它采用單一貨源的策略采購手機的關(guān)鍵部件。2000年，一場大火讓飛利浦的微型芯片制造廠陷入癱瘓。愛立信無法短時間內(nèi)找到可以替代的供應商，不得不停產(chǎn)長達數(shù)月，當年手機部門就宣告虧損高達17億美元，最終導致該部門被索尼收購。

　　企業(yè)如何兼得低成本高效率與冗余呢？首先，管理者要辨認企業(yè)最依賴的利益相關(guān)方，它們有可能是供應商，也有可能是新的創(chuàng)新合作伙伴。對于愛立信，這個利益相關(guān)方就是飛利浦。管理者要計算建立冗余，減少風險的可行性。通常企業(yè)需要開發(fā)新的合作伙伴，并仔細權(quán)衡其中的利弊。

　　4. 降低不確定性

　　復雜自適應系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征是我們無法準確預測其未來狀態(tài)。但是，我們能收集信號，判斷變化的模式并設想出合理的結(jié)果。這樣我們就能根據(jù)預測采取行動，將負面結(jié)果的可能性降到最低。

　　在商業(yè)環(huán)境中，沒有什么能比新技術(shù)的發(fā)展和影響更難預測。但企業(yè)可以對競爭對手進行監(jiān)測，并隨之采取行動，避免被不起眼的競爭對手打個措手不及。我們提供幾個最佳實踐可供借鑒。

　　第一，如果公司是在位企業(yè)，首先要承認現(xiàn)實：它們的商業(yè)模式總有一天會被取代。因此它們需要思考，商業(yè)模式如何被取代以及應對措施。

　　其次，它們明白，變革往往來自行業(yè)的邊緣，來自那些別無選擇，必須顛覆在位企業(yè)商業(yè)模式的初創(chuàng)企業(yè)和挑戰(zhàn)者。

　　第三，它們會收集一些微弱的信號，例如投資的流向以及針對目前商業(yè)模式的初期創(chuàng)業(yè)活動。

　　第四，它們會采取應急思維。與其費盡心思預測新技術(shù)和公司能否成功，它們需要思考：如果創(chuàng)新技術(shù)獲得成功，它會對我們帶來什么樣的影響。

　　最后，它們會先下手為強，復制創(chuàng)新、收購初創(chuàng)企業(yè)或建立防御體制。

　　5. 建立反饋機制

　　系統(tǒng)的異質(zhì)性提供了多樣化選擇，而反饋循環(huán)則保證這些選擇能改善系統(tǒng)的健康程度。反饋，是指系統(tǒng)察覺環(huán)境變化，并通過這些變化獲得理想特性的機制（或通過創(chuàng)新提升企業(yè)的魯棒性）。系統(tǒng)必須破壞低級別參與者之間的平衡，才能保證整個系統(tǒng)的健康。

　　在自然界中，突變和自然選擇——多樣化、選擇和基因傳承這一過程導致的生殖成功——是一個自發(fā)的迭代過程。

　　然而在商業(yè)環(huán)境中，這一過程往往是人為管理的。多樣化、選擇和創(chuàng)新的傳承只有在有利的環(huán)境下才能發(fā)生。換言之，企業(yè)的領導者必須建立起能鼓勵這一創(chuàng)新迭代過程的機制和環(huán)境。

　　那么公司應如何實施創(chuàng)新迭代的流程？

　　首先，公司必須在組織上下找到正確的信號，這點舉足輕重。一線員工往往擁有非常有價值的信息，它們往往得不到傳播和重視。企業(yè)領導者需要接觸這些員工，才能發(fā)現(xiàn)那些提升企業(yè)魯棒性的創(chuàng)新舉措。

　　其次，組織必須將這些信號轉(zhuǎn)化為行動。盡管這一步看上去不言自明，但很多企業(yè)無法將知識轉(zhuǎn)化為行動，因為這需要企業(yè)從王牌產(chǎn)品或商業(yè)模式中抽出資源，或者讓本就表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品、業(yè)務和員工更快出局。

　　值得注意的是，反饋越強并不意味著結(jié)果越好。如果反饋循環(huán)過短，或?qū)ψ兓姆磻^激，系統(tǒng)可能會用力過猛，反而削弱其穩(wěn)定性。

　　6. 建立互惠信任

　　所謂的集體行為悖論，是個體缺乏動力做出有利于整體的行為，除非這些行為能立即為個體帶來益處。因此，組織只有建立起信任和互惠的機制才能克服這種悖論。

　　諾貝爾經(jīng)濟學獎得主埃莉諾·奧斯特羅姆(Elinor Ostrom)曾對公共資源的使用進行研究。她觀察到，漁業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以避免“公地悲劇”現(xiàn)象——公共資源被過度利用，導致所有個體最終受到損失。她發(fā)現(xiàn)，個體可以形成自組織來提升公地的可持續(xù)性。自組織允許參與者建立互惠的規(guī)則和協(xié)議。

　　要發(fā)揮信任的力量，企業(yè)領導者應思考，他們的企業(yè)如何為生態(tài)系統(tǒng)中的其他利益相關(guān)方做出貢獻。即便在追求自身利益最大化時，他們也必須保證為整個系統(tǒng)提供價值。

　　諾和諾德進入中國市場的策略，提供了一個絕佳的案例。諾和諾德通過在中國建立生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，來表明對當?shù)蒯t(yī)療事業(yè)的支持。這些舉動不僅幫助公司打開了市場，更建立了與其他利益相關(guān)方之間的信任。公司的努力獲得了回報，目前諾和諾德占據(jù)了中國龐大胰島素市場的60%左右。對其他利益相關(guān)方和社會福祉做出清晰的承諾讓公司提升了自身的魯棒性，并讓其所在的整個社會變得更加強健。

　　企業(yè)死亡率不斷上升為所有公司帶來威脅，其背后的主因是商業(yè)環(huán)境變得越來越復雜，這一狀況在可預見的未來不會發(fā)生變化。

　　因此，我們需要徹底轉(zhuǎn)變管理思維。過去，企業(yè)領導者會問:”我們?nèi)绾卧诟偁幹袆俪觯?rdquo;如今他們必須回答的問題是：“我們?nèi)绾位畹酶茫?rdquo;