Uber的聰明之處：控制用戶體驗 影響用戶行為

　隨著對傳統行業進行重塑的科技企業的崛起，在過去的幾年里，顛覆性創新一直被熱議。在科技領域，那些估值超過十億美元的成功初創企業是否都能被賦予“顛覆性”的頭銜？與Clayton Christensen一同撰寫有關顛覆性創新書籍的Michael Raynor在與a16z.com播客的一次簡短對話中對這一基本問題進行了闡述。

　　依照最初的顛覆性理論而言，如今的“顛覆性”（disruption）一詞已經被用的太過頻繁，且缺少精準性。字典中，disruption用以描述“一個拖慢以及阻礙進步或者成功的消極性事件”。與基本定義相反的是，這個詞語現被用于描述“盡管給競爭對手造成了某種程度的傷害，但卻給所在市場帶來巨大價值的成功企業”。不過，并非所有在成熟市場中借助科技力量獲得成功的企業都適用于這一理論。

　　1997年，Clayton Christensen在其《創新者的困境：當新技術使大公司破產》（The Innovator's Dilemma：When New TechnologiesCause Great Firms to Fail）一書中，首次提出了顛覆性創新理論。該理論描述的是一種市場現象，即小型且資源不足的初創企業成功進入到由成熟巨頭企業占據主導地位的市場中去。顛覆者往往開始于巨頭企業所忽視的空缺領域，要么非常低端，要么就是一個全新領域，這里的用戶對于產品或是服務的使用經驗完全為零。為了讓服務這些利基市場變得有利可圖，顛覆者們必須采用一套全新的商業模式，因為采用巨頭企業目前所選用的模式很顯然會在市場中留下空隙。這一環節的關鍵就是使能技術，它能幫助新興企業進入到由大佬企業所主宰的成熟市場中去。等到顛覆性初創企業將自己全新的商業模式借助科技的力量推入主流市場時，這種模式能夠幫助他們打破巨頭企業所依賴的平衡，也正是這種平衡造成了市場中的空隙。

　　市場中顛覆性創新發生的速度取決于企業所采用的技術。以鋼鐵生產行業為例，如果一家企業想要通過顛覆性創新來獲得成功，可能要花上數十年的時間。然而在現代化的科技領域，雖然創新的速率不時被摩爾定律打斷，但是依然保持著非常高的水平。對于前輩主機而言是顛覆者的個人電腦因其使能技術、微處理器很快就取得了成功，每兩年創新的速度就能翻上一倍。

　　所以說，Uber能夠算是顛覆性創新的例子嗎？看看它的市場，Uber的服務對象并不是那些之前從未叫過出租車的群體。相反，一項由FiveThirtyEight所做的關于紐約市Uber與出租車乘客對比的研究表明，Uber的用戶數量正好抵消掉了出租車損失的客戶數量。因此，Uber服務的對象并不是一個利基市場、一個傳統出租車公司所忽視的市場，而其用戶也不是那些之前因為覺得打車難、打車貴而從不打車的人群。Uber所做的不過是向出租車客戶提供了稍微便宜、更為便捷、干凈的打車服務。因此，盡管在一些大城市中，Uber的市場影響對于出租車公司而言無疑是顛覆性的，但是它顯然無法算在顛覆性創新的范疇之內。它對行業的影響或許是革命性的，但依舊無法算作是“顛覆性創新”。問題的關鍵在于，效仿Uber的例子會與利用顛覆性創新理論有著明顯差異，難度也會更高。

　　Uber實際上完成的是“打造了一間更好的小戲院”，可以更加貼切的將其描述為“一個全打包初創企業”，這是Chris Dixon所創的術語，用來描述為某個特定市場創造更好末端解決方案的企業。Uber拋棄了僅僅是推出一個攔截出租車的app，然后將其賣給現有巨頭企業的想法，而是轉身推出自己的垂直整合解決方案，靠它來控制用戶體驗，并令其他出租車公司很難去精確復制如此之多的聯鎖模塊。