回避沖突的傾向（盡管會(huì)造成不便）非常符合人類的天性。大多數(shù)人都希望自己能有個(gè)好人緣，因此他們在下意識中很害怕爭論、分歧或負(fù)面信息，認(rèn)為這會(huì)造成他們與日常打交道的人之間關(guān)系緊張。再加上尊重權(quán)威的環(huán)境壓力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織壓力，人們就更擔(dān)心會(huì)惹麻煩了。
在這些心理和文化力量的作用下，難怪那么多的管理者（從CEO到值班主任）都會(huì)避免沖突。不幸的是，這種回避的態(tài)度會(huì)造成各業(yè)務(wù)單元之間脫節(jié)，對項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行不必要的修訂，并降低績效標(biāo)準(zhǔn)——所有這一切都使組織生活復(fù)雜化。
不久前，我與一家知名公司合作，當(dāng)時(shí)該公司正努力在一個(gè)困難重重的市場上實(shí)現(xiàn)增長。與高管團(tuán)隊(duì)交談之后，我發(fā)現(xiàn)每個(gè)產(chǎn)品部門都為自己的增長計(jì)劃付出了大量的時(shí)間——但他們幾乎沒花多少時(shí)間對彼此的計(jì)劃進(jìn)行協(xié)調(diào)。結(jié)果，研發(fā)部門對如何確定項(xiàng)目的優(yōu)先順序沒有把握，集中的營銷資金像抹花生醬一樣被四處分散。IT項(xiàng)目的數(shù)量也過多，其中大多數(shù)資源不足，而且銷售隊(duì)伍缺乏重點(diǎn)。當(dāng)我問到公司為何沒有進(jìn)一步整合這些項(xiàng)目時(shí)，他們給出的借口是，各個(gè)職能部門之間理應(yīng)自己解決這個(gè)問題。但在這種“友善”的文化氛圍內(nèi)，人們從來不會(huì)定期提出棘手的問題，因而問題也就永遠(yuǎn)無法得到解決。
這種回避沖突的現(xiàn)象不僅常見于大規(guī)模戰(zhàn)略討論中，而且在日常辦公互動(dòng)中也普遍存在。我們都有過這樣的經(jīng)歷：在會(huì)議上制定的決策最終卻因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)有人默默反對而被撤銷。有多少次我們聽說某位員工因績效評估結(jié)果欠佳而深受打擊，而原因僅僅是此前他的上司從未給過他真實(shí)的反饋？有一家公司為了回避沖突，甚至讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在整個(gè)項(xiàng)目過程中進(jìn)行利益相關(guān)人“接受度分析”，希望最終每個(gè)人都能順利融入項(xiàng)目，這樣高管層就不必直接告訴大家要協(xié)調(diào)合作。
學(xué)習(xí)如何更有效地管理建設(shè)性沖突并沒有簡單的公式。但是，以下三條建議也許能幫助你在這方面取得進(jìn)步：
1. 反思。照照鏡子，誠實(shí)地評估一下自己，看看你是否準(zhǔn)備好提出質(zhì)疑、發(fā)布壞消息或制造一定程度的沖突。你能否想起這樣的情景：你在本應(yīng)該大膽直言時(shí)卻選擇了沉默，或在講話時(shí)過于字斟句酌？對于某些類型的沖突，例如回絕權(quán)威人士，你是不是會(huì)格外回避？
2. 獲取反饋。與朋友、家人或同事談一談。他們對你管理沖突的意愿以及建設(shè)性解決沖突的能力有何看法？問一問有哪些具體的情景或模式是他們可能會(huì)想到，但你并沒有發(fā)現(xiàn)的。
3. 糾正問題——要循序漸進(jìn)。可以做一些嘗試，尤其是在那些總是令你頭痛的領(lǐng)域。如果你的上司提出不合理要求，試著回絕他；在項(xiàng)目會(huì)議上坦率直言，大膽表達(dá)你的異議；把你一直保留的反饋意見說給別人聽。無論你做什么，在開始談話時(shí)，首先要聲明你是在設(shè)法更好地解決沖突，并希望取得建設(shè)性的效果。這樣，你給自己的定位就是講實(shí)話、重學(xué)習(xí)——而不是要挑起事端。這很可能會(huì)減輕你（以及聽你說話的人）的焦慮感，并能讓雙方的沖突更富有建設(shè)性。
你在回避沖突方面有哪些經(jīng)歷？
翻譯：陳媛熙
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