CIO：把技術和業務整合在一起的人

CIO的左手中如果是技術，右手里必須是業務，他的腦子里就是兩者的融合物。       
《IT經理世界》記者獨家專訪了SAP全球執行董事會成員、客戶解決方案事業部總裁李艾科( Leo Apotheker)，雙方就中國信息化進入拐點后，諸多IT負責人面臨的新挑戰和新困惑進行了探討。這位與客戶打了多年交道的業界資深人士，依據自己的經驗，給中國IT負責人一些建議，他多次強調“CIO是唯一能夠把技術和業務整合在一起的人”。
 

李艾科：CIO 是唯一能夠把技術和業務整合在一起的人

這個結論給IT負責人一個目標——成為真正能將IT與業務融合的人。但我們并不知道有多少IT負責人能從自己的現實走到這個目的地；我們也不知道在向目的地行進的過程中，有多少IT負責人會被邊緣化，甚至遭到淘汰。
記者：中國大中型組織逐漸完成了IT基礎設施和應用系統建設，在一個個項目完成之后，IT負責人發現自己面臨的挑戰遠比做項目時更大，你如何看待他們面臨的新挑戰？
李艾科：中國的組織在IT建設上，處于非常獨特的局面：一方面他們有機會比國外機構采用更加先進的技術，有機會在技術上進行跳躍式發展；另一方面他們也面臨著獨特的挑戰——中國CIO不應該把自己單純看作技術負責人，他們應該發揮更大的作用。
記者：你覺得他們更大的作用點到底是什么？
李艾科：CIO是唯一能夠把技術和流程整合在一起的人。他們在信息系統實施時，不應該只強調技術實施，更應該關注業務流程創新。對CIO而言，其最重要的工作之一就是要創建技術和業務流程創新之間的良性循環。
記者：那么CIO如何才能讓CEO覺得其重要職責是整合技術與業務？CEO應該賦予CIO什么樣的權限，CIO如何從他的同事——COO、CFO那里爭取到需要的資源？
李艾科：首先我堅信一點，大部分CEO如果看到CIO能夠用技術進行流程和業務創新，他們會非常樂意的。這個說法是我從各公司CEO處聽到的。
如今，每位CEO每日 關注最多的問題就是創新。2005年，SAP和《經濟學家》雜志共同做了一項調查，結果顯示，絕大多數CEO的工作日程排到第一位的就是創新。在所有創新中，排序最靠前的是商業模式創新。接受這次調查的絕大部分CEO都認為，IT實際上是一個能夠使創新成為現實或能夠使創新發揮作用的戰略杠桿。

接受調查的CEO覺得，CIO的工作最讓他們失望的是回應速度不夠快。所以我不認為CIO需要說服CEO，而是要向CEO證明他們有能力快速、良好且以高性價比的方式來完成他們的職責。這樣的CIO才會得到授權——充分利用信息技術，始終不斷地推動業務和流程創新。因此，CIO必須要理解企業的商業理念，甚至要為核心商業理念做些補充，并且通過IT技術來實施商業理念。創新是一個持續不斷的發生過程，所以我認為一旦組織依賴于IT、視IT為一種能力后，對于CIO而言IT實施永遠沒有結束的時候。此外，CIO在與其他同事互動中，必須要能夠用商業語言和他們交流。
記者：中國很多組織在進入后IT建設時代后，組織對IT的依賴度在提高，業務部門對IT的期望值在加大，而對IT部門的耐心卻日漸降低，他們希望能在更短的時間內，IT帶來更多的效益和變化。此時，有些CIO卻不知該做什么、怎么做，你有什么建議？
李艾科：有太多CIO把注意力放在了自動化上，而不是放在IT上，但這種思路帶來的好處非常清晰——很多功能能夠實現自動化。但是一旦自動化實施結束以后，組織的IT能力只能獲得一次性提升，今后IT的效率只會成為一條平行線，不會再上升了，但組織其他人是希望看到IT能夠成為一條永遠處在上升趨勢的曲線。
處于這種境地的CIO一旦在實現跳躍、進入平行線后，便會感到非常沮喪。所以CIO要能夠更加深層次地理解組織的業務、了解各種業務人群的技術需求，而不是只關注自動化層面的事情。
假設我是一個企業的CEO，我現在要求我的辦公室中有一套系統——每日 上班時和離開辦公室之前，我都能夠了解到整個企業的業務最新狀態。我不管辦公室里擺的是什么系統或什么硬件，我需要的是一種以業務為導向的IT系統。
這樣一套系統并不能夠直接讓業務人員看到和自動化相關聯的那些益處，但是如果CIO能夠構建這樣一套系統，企業中的每個人都會非常贊賞他的工作。對于CIO而言，他們必須要和企業當中的不同業務人群有一種強有力的密切對話關系，他才能先期預期到業務需求的變化，而不是滯后于業務需求的變化。
這樣，CIO本身不會對他們的工作感到失望，更重要的是CEO才不會對CIO的工作不滿。