春秋國旅董事長的低成本管理學

從1994年取得國內旅游第一次全國第一，到今天，春秋國內旅游已經連續14年全國第一。其創辦人王正華白手起家，令春秋國旅成為目前國內最大的民營旅游公司，全國擁有4,000多家網絡營業點。

2005年，春秋航空客機從上海虹橋機場起飛，不僅當年便盈利，兩年累計實現利潤6,700萬元，而且機票價格比市場平均水平低36%，平均上座率達到95%，遠高于70%的行業水平，創造了一個“航空業奇跡”。2009年，鷹聯航空被收歸國有，東星航空破產，國內民營航空似乎前景黯淡，而王正華領導的春秋航空卻依然穩步前行。

樸素、節儉，面對自己所領導的春秋集團在旅行社和航空兩個行業里取得的非凡成就，王正華一直說世界很大，我們所做的事很小。但就是王正華所說的這些“小事”，卻遠非一般人所能做到。

1981年, 作為上海市長寧區遵義街道黨委副書記的王正華扔下金飯碗，在中山公園建了一個兩平米的小亭子,由此開始了春秋國旅的初創時代。20年后，春秋國旅成了中國最大的國內游旅行社；2004年，長達7年的包機經歷，加上借鑒美國西南航空公司的經驗，王正華不顧外界一片質疑聲，開始了對中國本土航空低成本領域的“探險”，并一飛沖天，取得了令人意想不到的驕人業績。在這些名副其實的“商業奇跡”背后，王正華有著自己獨到的低成本管理哲學。

想好了再做，降低探索成本

談到管理戰略，王正華用最樸實的話說，就是“想好了再去做”。他說：“我們在做任何事情之前，都會把想做的事情想明白，會下功夫研究這個市場的成功者，比如在做旅游以前，我們研究了很多歐美國家的旅游業態；后來做航空，也是一樣研究了歐美國家航空業的成功者，比如美國西南航空的成功經驗。研究的過程中，逐漸調整自己的目標。20多年過去了，基本上沒走什么回頭路，大大降低了我們的探索成本。盡管我們的發展速度比較慢，就這樣每年20%、30%、20%地增長，但是很均衡，因為大的方向是確定的。”

即使面臨世界性經濟危機，春秋國旅和春秋航空也并沒有恐慌，甚至連特別的應對策略也沒有制定，王正華說：“2007年7月份時，我們有了8架飛機。我們說停一停，整整一年不發展，沒有進一架飛機，一直到2008年的8月份我們才進第9架飛機，當時很多同仁都反對，說現在是市場最好的時候，不發展多可惜啊，但是我們寧可花差不多一年的時間，把內部的管理、人員、組合構架、文化、安全，下功夫夯實了，我覺得是必要的。

“2008年8月以后，我們要進入快速發展的時期，但經濟危機來了。我們當時也研究，經濟危機會對我們有影響么？研究結果是：有影響，但不是主要的，我們認為仍然應該向前發展。在最困難的這一段時間，我們照舊進了飛機，并花巨資引進飛行員。當然這不是盲目樂觀，根據我們的現金流，我們認為完全可能做到并做好的，所以，即使經濟危機來了，也并沒對我們的發展帶來多大的沖擊。我認為一個公司的存在和發展，關鍵是看他自己的內在功夫，根據內部建設，做該做的事情，不隨波逐流。”

企業文化，降低執行監管成本

好的管理戰略還需要好的管理執行。春秋在管理執行方面奉行“想好了就去做”的樸素思維，“無論遇到多大困難，都會咬定青山不放松”。王正華以身作則，上行下效，團隊形成了很好的行為習慣；更巧妙地用企業文化搭臺，讓員工唱戲，大大降低監管成本。

“任何一個到了春秋的人，都會馬上得出這樣的結論：這個群體能干事，有發展，有凝聚力，大家抱團地去干活兒的積極性非常高。這可能得益于我們開放的公司文化。舉個例子，我們公司專門打造了一個BBS網，給內部員工發泄怨氣用，任何人都可以在這個網上批評領導，甚至于罵娘，還可以不落款。這個BBS表面上看似乎對公司聲譽不利，但實際上卻起到了我們幾乎想象不到的好作用。首先，它是一個民主交換平臺，大家有不同的好建議，都可以在網上提出來；其次，它是網上發泄平臺，無論他說的對不對，他的怨氣釋放出來了，就有利于工作；它還可避免腐敗等現象的滋生，哪個當官兒的做了點不順應民意的事情，都需要特別小心，因為說不準哪天就都會被人在網上捅出來……”

網絡技術，降低服務成本

早在春秋國旅時期，王正華就意識到了科技的重要性。在其他同行依舊采用手工預訂時，春秋國旅耗資近2,000萬元、歷經6年多時間建設網絡銷售體系。1998年，最高峰時春秋擁有4,000多個網絡代理。網絡平臺為春秋國旅的規模化擴張奠定了堅實的技術基礎。春秋航空成立后，王正華大膽依靠自己的IT力量，開發中航信的離港和銷售系統，并采用多種促銷手段鼓勵顧客進行網絡購票。目前，春秋航空80%的機票都是通過網絡銷售的，大大節約了春秋航空的銷售服務成本。

服務創新，降低銷售成本

作為“中國低價航空第一人”，王正華聽過許許多多反對和質疑的聲音。多年的商海起伏中，這個所謂“低成本”的描述是否仍舊適合王正華和他所領導的春秋航空？在競爭激烈的市場業態下，如何能令春秋航空既保持低成本運營又爭取到消費者的青睞？

王正華說：“老外經常講，要想盡一切辦法瘋狂地去降低成本。在上世紀70年代以前，大家都覺得坐飛機是有錢或者有權人的事情，但實際上，上世紀70年代以后，美國的西南航空公司已經打破了這個局面，平民大眾也能乘飛機。要說低成本的積極意義，除了讓公司具有競爭優勢，我們的根本出發點是想向美國西南航空公司學習，讓更多的平民大眾能夠坐得起飛機！”

低成本如何讓服務不打折？早在2006年，春秋航空就獲得了全民航“五率”（指：公司原因飛行事故征候萬時率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執行率、基金繳納率）加權積分總評比第一名。說到個中秘密，王正華說：“票價打折，但是服務不打折，而且春秋的服務溫馨、創新。”空中演講服務、跪蹲式服務、挎籃銷售服務、客艙健身操等等獨具特色的服務項目，得到了廣大旅客的交口稱贊。差異化的創新服務，令春秋航空的旅客滿意率高達97%，旅客投訴萬人率居行業優良水平。如此好的口碑，無疑又大大降低了銷售成本,讓人不得不佩服王正華和他所領導的春秋集團的睿智。