印度塔塔打造國際化領導力的三大啟示

與許多歐美的百年企業相比，擁有140多年歷史的印度塔塔集團（Tata Group）成長為印度最大、最國際化的現代企業集團，公司高達58%的收入來自海外，分公司遍布世界六大洲80多個國家。在全球經濟一體化的格局之下，塔塔以創新精神引領印度和全球公司的發展潮流，成為印度鋼鐵、酒店、電力和航空業的奠基者，2010~2011財年的全球收入突破833億美元。

塔塔集團的輝煌業績，可以追溯到創始人詹姆謝特吉·塔塔（Jamsetji Tata）掌管公司期間的決策。特別是，在家族第四代領導人拉坦·塔塔的運籌帷幄下，公司躋身為世界性的企業，以正直、善良、謙和的職業道德觀吸引了數以萬計的全球職業經理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒體表示，經理層制度化的接班是塔塔最大的挑戰，而對于他們是否姓塔塔，或者是否是印度人，則不需要看得太重。選賢任能，是塔塔100多年來從成功走向卓越的王者之道。

言傳身教

在最印度化的跨國公司聯合利華（印度）公司效力31年后，戈帕拉克里什南（R. Gopalakrishnan）加入了最國際化的印度企業塔塔集團擔任常務董事。他身兼數職，擔任集團旗下塔塔汽車零配件公司、Rails公司和Advinus Therapeutics公司董事長，以及塔塔化工副董事長，也是塔塔電力和塔塔科技公司的董事會成員。他分配精力的秘訣是，“根據孩子們的需要來分配時間，面臨困難的業務需要多花點時間。”更多的時候，他與其他塔塔高層領導人將精力集中在知識更新和為年輕人傳授新知上，“像教練一樣向年輕人傳授知識”。

“隊長兼教練”項目是塔塔與埃森哲位于紐約的領導力研究中心共同開發的高管學習 項目。雖然隊長和教練各司其職，前者擅長執行，后者擅長戰略，但高速增長的塔塔要打造兩者合一的“完美結合體”。“在全球化的世界，制造商需要生產出高質量和低成本的產品，我們也需要既能成為上司、也能成為朋友的隊長和教練，培養一專多能，既有戰略眼光又精于細節管理的經營人才。”戈帕拉克里什南說。“這絕不僅僅是人力資源部門的工作，培養接班人是管理者工作的一部分。”

幫助技術工人成長

上世紀20年代初，塔塔的工人大多來自附近的閑散農民。當時，塔塔就走出了出奇制勝的一著棋：建立技術學院，培養各種技術工人。從此，學習 成為一種制度。到了20世紀80年代，經常有800名學員在這個技術學習 學院學習，掌握全面的工種技能。伴隨信息技術的不斷發展，從上世紀60年代開始，塔塔開始建立管理學習 中心，提升學生的經營管理知識和技能，甚至開設心理學、行為藝術、音樂、軍事等講座，提升與人共事和合作的能力。

在戈帕拉克里什南看來，要適應國際化的競爭，全球化的領導者需要具備“營銷、戰略、財務的管理知識，而且還必須具備全球化的視野，特別是對全球化的文化保持敏感”。

破格起用新人

年過六旬的戈帕拉克里什南將朝氣蓬勃的年輕人比作火車頭，“他們就像疾馳中的高速列車，引領時代的潮流”。在塔塔內部，經驗豐富的老一代管理者從不以高高在上的老者自居，他們改變思想，接受變化，特別是給予年輕人更多的關注。

在集團內部，同事之間不像是在進行一場職位競爭比賽，而是更像一場百年企業的接力賽。公司為培養年輕人開發了全面的學習 計劃，與密歇根大學的羅斯（ROSS）商學院及美國的開創性領導中心合作，幫助年輕的管理者制訂行動計劃，提升經營效率，開拓視角，掌握戰略和財務在競爭中的作用等。不僅僅是短期的計劃，塔塔以“行政管理服務部”（TAS）為平臺，對有潛力的員工提供有針對性的1年、5年甚至10年的職業學習 計劃，通過授課和實地演練，幫助員工進入高層。這個項目包括7周的農村生活，以了解印度大多數普通人的真實生活。“這是書本上無法習得、老師無法教會的東西。”戈帕拉克里什南說。