中國連鎖商業(yè)的發(fā)展走過了一條先做大后做強(qiáng)的道路。為了適應(yīng)對(duì)外全面開放，充分利用加入WTO的保護(hù)期，跑馬圈地，迅速擴(kuò)張。2006年以后經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，平均增幅仍保持20%左右。百強(qiáng)企業(yè)銷售額從2000年的10億元，到2009年已超過1.36萬億元，占當(dāng)年整個(gè)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的11%。在特定的歷史條件下，中國連鎖商業(yè)采取先做大后做強(qiáng)的方式，是完全必要的，是正確的，是符合中國國情的。但是應(yīng)該看到“大”是條件，“強(qiáng)”是基礎(chǔ)，只有“又大又強(qiáng)”，才能持續(xù)發(fā)展。
區(qū)域市場是龐大的市場，做實(shí)、做足、做細(xì)區(qū)域市場，便于經(jīng)營要素的整合、經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、形象的樹立，為向外擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);力求發(fā)展一塊，鞏固一塊，夯實(shí)基礎(chǔ)，有計(jì)劃、有重點(diǎn)地向外擴(kuò)張。
做強(qiáng)要立足于中小企業(yè)，不盲目貪大求洋。中小型企業(yè)最接近于廣大消費(fèi)者，與群眾生活緊密相聯(lián)，成本低，風(fēng)險(xiǎn)小，可以利用民間資本，促進(jìn)中國連鎖業(yè)的迅速發(fā)展。
做強(qiáng)要立足內(nèi)生的競爭力。商業(yè)企業(yè)的競爭，不同于商品的競爭，它是在同一商圈、同一業(yè)態(tài)之間的較量，關(guān)鍵在于每一個(gè)單店的內(nèi)在競爭力。
做強(qiáng)要立足于主導(dǎo)業(yè)態(tài)的發(fā)揮。任何一家連鎖企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)優(yōu)勢業(yè)態(tài)的選擇。沃爾瑪?shù)恼劭鄣辍⒓覙犯５拇筚u場、易初蓮花的倉儲(chǔ)商場，以及國美、蘇寧的家電專賣店，都充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，去開拓廣闊的市場空間。
在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中，粗放經(jīng)營、粗放管理，加上粗質(zhì)的商品，使流通產(chǎn)業(yè)整體處于高毛利、低凈利的運(yùn)行狀態(tài)，全行業(yè)平均盈利率不到2%，而費(fèi)用率高達(dá)20%左右。從社會(huì)再生產(chǎn)過程來說，流通產(chǎn)業(yè)占用物質(zhì)資料最多，耗費(fèi)費(fèi)用最大、時(shí)間最長，潛力也最大。
集聚了大量的經(jīng)營元素，卻不能很好地利用，關(guān)鍵在于我們長期對(duì)流通產(chǎn)業(yè)重視不夠，缺乏精心管理精心經(jīng)營，主要表現(xiàn)為只重視銷售，缺乏對(duì)進(jìn)貨、倉儲(chǔ)、加工、整理、配送各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全盤策劃、有機(jī)銜接；只重視毛利的提升，缺乏對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行分項(xiàng)分析，未采取有針對(duì)性的措施，以便千方百計(jì)達(dá)到提高盈利率的目的；只重視人員的使用，缺乏對(duì)人才的學(xué)習(xí)
、提高，忽視對(duì)管理層管理潛力的挖掘和發(fā)揮；只重視價(jià)格促銷，缺乏對(duì)各項(xiàng)促銷措施的綜合應(yīng)用和有機(jī)結(jié)合；只重視商品經(jīng)營，缺乏對(duì)服務(wù)方式、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)領(lǐng)域的深入分析，采取的措施不力；只重視出租或引廠進(jìn)店經(jīng)營，缺乏自主經(jīng)營和創(chuàng)新能力，不敢承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)，無力控制利潤空間；只重視經(jīng)營，缺乏精心管理。
管理出效益，管理是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，它是“科學(xué)是第一生產(chǎn)力”在流通企業(yè)的具體表現(xiàn)，通過信息管理，創(chuàng)造市場機(jī)會(huì)利潤；通過人、財(cái)、物管理，創(chuàng)造集聚利潤；通過綜合營銷手段，創(chuàng)造特色利潤；通過勤儉辦企業(yè)，創(chuàng)造節(jié)約利潤。
作者系中國人民大學(xué)博士生導(dǎo)師
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