為何周成建“玩不轉”電子商務？

電子商務風生水起，傳統零售自然不甘于后。但首次試水后，零售巨頭的電商之旅以尷尬謝幕。國內最大的休閑服飾上市公司美邦服飾發布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運營“邦購”電子商務業務，這是第一家停運電子商務網站的傳統上市服裝企業。

如今美邦服飾的經營主要來自線下店面運營，各店風格差異迥然。而美邦服飾的早期想法則是將電子商務平臺與傳統渠道形成互補，線下繼續傳統模式，線上則有24小時的快捷便利模式。

邦購網去年12月18日試運行，不到一個月即日交易量超過千單，銷售額突破30萬元。但在今年，美邦卻緊急剎車，叫停邦購網的運營，并交由公司大股東旗下的愛裳邦購運營。

在熟悉電子商務的、高禮天使基金副總裁簡江看來，邦購網的叫停是意料之中，也是情理之內。他在微博上評論實體零售商遭遇電子商務冷遇的現象，“國內服飾大型連鎖企業多半是渠道紅利期發展壯大的，他們對渠道的關注遠多于對產品、服務和品牌建設的關注。簡單說，他們其實并不怎么懂零售，只懂得如何從地面流量中吸引顧客并把貨賣出去。做B2C更需要遵循零售邏輯。沒有現成流量依賴，品牌號召力又不夠，自然悲催。”

品牌能力尚弱

零售分為硬實力和軟實力的打造。Soft skills則是品牌影響力，品牌帶來鮮明定位及忠誠客戶。這正是國內企業所缺，盡管美邦服飾已經是國內最大的零售商，但其品牌號召力并不明晰，產品定位中低端，缺乏如同快時尚“Zara”之類的時尚號召力。

在簡江看來，國內的品牌則多停留在“商標”模式，由于缺乏持續的品牌吸引力，零售停留在占據優勢店面以地面人流來兜售貨物的模式，這有點類似于商業地產的發展模式。但也極其容易遭遇瓶頸，李寧、安踏及美邦服飾都已觸及類似天花板，前期擴張期，零售自然可以通過選取性價比高的店面打開局面，但隨著這些優質店面被逐一占據，又未能擴大品牌溢價，地面零售只能通過微虧或持平的方式擴大開店。

而另一方面，在零售的后端，則包括渠道、盤貨存點、運營和倉儲物流，這些部分是零售的硬實力。傳統零售遭遇瓶頸，但轉入電商領域則更發現這個市場深不可測。據公開報道，美邦服飾電子商務試水一年卻已經耗盡了6000萬元的資金投入，對上市公司而言這并非不能負擔，但與傳統零售一投入即見成效相比，電子商務的世界卻更深不可測，問題的關鍵可能是，這場燒錢戰術是一眼望不到頭的。

電商媒體成本上升

事實上，邦購網與凡客誠品類似，品牌定位相似，市場定位都針對于消費能力一般的都是年輕人，但此時電子商務已經時不我與。

“2006到2009年這段時期，正是凡客誠品切入電子商務的時期，這是也是電子商務的媒體紅利期，渠道成本偏低。”加上凡客誠品適時砸下重金，終于奠定了在業內電商老大地位，此次再次進入電子商務，渠道紅利期已過，成本已經大幅上升。

另一方面，凡客誠品的模式也不容邦購網再次模仿，凡客誠品低價是犧牲加價率實現的，這種價格控制在邦購網來說無法實現，既然邦購網是線上線下的方式同時進行，價格勢必要保持一致，所以無法取得凡客那樣的成本優勢。

沒有消費者不請自來的品牌影響力，又沒有砸下重金繼續燒錢的勇氣，美邦服飾的電商只能淺嘗輒止，在可見的未來內，美邦服飾可能會繼續利用線下實體店的“媒體紅利”繼續擴張，同時只能謹慎關注著電子商務的動態。

中國供應鏈先天不足

零售的進軍電子商務的冷遇與美國電商企業相反，美國排名前十的零售商中，除亞馬遜外都是傳統零售企業的轉型。為什么在中國則此路不通？

簡單看來這源于傳統零售企業的發展，美國的零售商后臺建設強大，倉儲物流和內控系統等建設都十分完善，而國內的傳統企業而言，倉儲還處于初步摸索階段，難免混亂。對美邦服飾來說，服飾企業還面臨著“更新”的難題，國內的服飾一般是提前兩季下單，秋季下單春裝，春季下單秋裝，隔著兩個月提前預測流行已屬不易，所以國內服飾零售商的尾單率都保持在30%左右。尾單只能以成本方式轉嫁于消費者，所以美邦服飾即使想降低下線運營成本，也實屬不易。

電子商務算零售這種人性化商業和IT科技的巧妙結合，如下報道是垂直領域的電商報道：

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