管理與溝通

　將管理和溝通分開來講，是什么意思呢？按照管理學的普遍認識，溝通也是管理中的一個重要環節，不可分離才對。但正是因為我們總把“溝通”當作管理中的一個環節，故造成了“溝通”成為很多“管理者”一個掩蓋自己無能的“口頭禪”或者是掩蓋管理無能的遮羞布。

　　美國著名未來學家約翰·奈斯比特說：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上”。是的，要溝通、有效溝通甚至是高效溝通，但沒有效率的“溝通”適得其反。

　　本文不是大談怎么管理好一個大工程或者一個大企業。而是站在小項目和具體市場的角度來談管理和溝通，充其量也聯系到一點點“領導力”而已。我想，只要談清楚這些，對于一個普通的員工或者中層管理者就足夠了。

　　先說管理的問題

　　管理是什么？簡單的定義就是要通過他人來完成工作。但絕對不僅僅是這樣一個定義。因為人不是物，管理最核心的是管人，更深一層次是管理和維系人心。我記得何慕老師說過這樣一句話：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆無”。我相信何老師一定是這句話的踐行者，但令我持懷疑態度的是：他公司的項目管理者能夠做到嗎？至少我接觸到的某些人完全做不到，真是令人遺憾的事情，這恐怕也是文化、價值觀沖突的深刻體現吧。知易行難，很多東西你都懂，掛在嘴上可以，但你要去做就是做不到；所以說，人最本質的東西是很難改掉的，看管理者怎么去對待和利用，因勢利導嘛。

　　最近，一個從事媒體工作的朋友要離職了，最根本的不是待遇問題，而是自身的價值得不到認可，團隊價值得不到認同。老板總認為自己最厲害，你們什么也不是，你們做得很差，仿佛只有他自己最強悍，什么團隊、團隊負責人啊，在他眼里都是浮云，是垃圾。

　　老板將責任賦予他，同時又要插手具體的事物，基本上是不信任。將自己神化，希望下屬在自己的激勵下都成為超人，但人都是有思想的——老板一思考，員工就發笑，不要把別人當成傻子，要有正常的思想和思維，自我膨脹，是走火入魔的先兆。

　　有些管理者或者領導者非常奇怪，員工要離職，他總是想辦法制造一些障礙，搞得不歡而散。例如：不承認其作用和價值，開“批斗會”，翻舊賬；扣獎金、工資，或者干脆不認賬。本人認為這是非常愚蠢的事情，因為i傷害的不是一個人，而是你周圍的資源。很多時候，你的口碑可比這幾個散碎銀子值錢吧。更加令人想不通的是：鬧得要打架，武力解決，呵呵，想不通！這樣的管理者真是不合格，想想合作之初的場景，是怎么說的，甚至花了很大的經歷才有這個機會合作。就像上面提到的媒體朋友，那可是高薪挖過來的，搞得現在幾乎訪，翻臉，沒意思嘛。

　　一句話，管理就是管理和維系人心。對于項目管理和區域市場的管理，還是何老師那句話：“人心在，一切都在；人心不在，一切皆無”。

　　再說溝通的問題

　　我一直認為，中國人的字典里，“溝通”二字，已經是一個口號了。就跟“阿彌陀佛”差不多。看過周星馳的鹿鼎記嗎，陳近南怎么說的？他對韋小寶說：“讀過書明事理的人，大多數已經在清廷里面當官了。

　所以我們要對抗清廷，就要用一些蠢一點的人。對付那些蠢人，就絕對不可以跟他們說真話，必須要用宗教形式來催眠他們，使他們覺得所做的事都是對的，所以“反清復明”只不過是個口號，跟“阿彌陀佛”其實是一樣的。清朝一直欺壓我們漢人，搶走我們的銀兩跟女人，所以我們要反清。”

　　天天說溝通，很多時候，管理者自己也不知道怎么才能有效溝通，更不要說高效的溝通了。溝通也似乎成了他們的一個“幌子”。

　　“我覺得我們3天就要溝通一次，有什么問題，你可以提出來”，類似這樣的話，基本每幾天就聽到，大同小異。可惜，無論怎么溝通，提了、說了都沒用，久而久之，一聽到“溝通”就冒火，而且火氣會忽然竄起來很高很高。

　　管理者要當好教練，要對下屬進行指導和輔導，但絕對不只是動動嘴皮子，站在一旁說：“你們溝通不好，我也沒有辦法”。本來，溝通作為管理工作中重要的一環，其意義不容忽視，但溝通絕對不是管理者的“幌子”，絕不是用以掩蓋自己失職的“遮羞布”。

　　請給出一個目標和達到目標的路徑，以及在這里面要注意的關鍵點和關鍵要素。也就是說，管理者要當好教練，不但是對自己的下屬，對銷售人員也應該一樣，因為對銷售部門來說，市場部門本身就是“專業部門”。

　　一個企業的經理人，首先應該是一個教練。只有當好教練，才能做好一個管理者。最重要的一點應該是管理人員能“激發”下屬的主觀能動性，調動大家奮力拼搏。其次，是重塑心態，心態好萬事好辦；再次，引導和發掘潛能；最后是建立學習型團隊。那么具體怎么當好管理者和教練呢？方法是什么？

　　又教又練，作為一個企業的管理人員，一定要做到“教”與“練”。“教”是教授；“練”是訓練。說到這里，通常出現的情況大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬親，這是管理者經常犯的錯誤。教練不是什么就教，要告訴下屬方向、目標和達成的過程，而不是代替下屬去思考。

　　了解需求，要在日常的觀察當中多加留意，多與下屬或其他部門交流。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進行輔導。管理要人性化，做到教練型管理，更是注重人以及人性，人性化最基本的是個性化。不同的人要用不同的方法和進行管理，從本質來看，人都是有個體差異的，需要區別對待。

　　建立信任，建立聯系最重要的是要融洽關系。說到信任，其實還是挺難的，縱觀歷史，真正能做到長期的相互信任很少，那么怎么才能盡量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固執，不要一味堅持自己一定要怎么怎么樣、不要“控制”和“操縱”結果，要懂得放棄，追求真實和實際。放棄也許是最難的，但是對團隊最有力的鼓舞。我不知道有多少所謂的管理者能做到信任。相信自己，信任他人。首先要對自己有信心，否則一切信任都是假的；其次是責權統一，最后是看結果，讓下屬為結果負責。

　　有效授權，做好管理，離不開授權。在這個過程中，不但管理者得到從事務性工作上解脫了出來，思考規劃、原則、方向等打得戰略、策略問題；下屬也可以得到最大化的鍛煉；過程中可以對下屬進行引導、指導和輔導。這樣，下屬才會快速成長，企業才會后繼有人。每日 都在說要抓大放小的人，好好看看了。

　　促進學習，營銷管理者要解決下屬的學習問題。第一是要有系統的觀察；第二是要能解決工作中的問題并和職業規劃相關聯。對下屬要鼓勵為主，就算是批評也要正面來表達，不要僅僅是為批評而批評或純粹變成了情緒的宣泄。交流問題和討論問題以開發的方式進行，，在這個時候就不是“指導”，而是“建議的可能”，給一個多種選擇的機會，淡化命令的色彩。

　　持續進步，欣賞與鼓勵，由行為到習慣，并提供持續的支持。盡量避免直接為下屬承擔他應該承擔的責任，但不妨提供支持。價值，要承認下屬創造的價值，而不是一味的指摘來顯示自己的權威。權威一定不是來自職位，而是來自團隊對你的管理、領導力力、胸懷的認可和敬重。

　　中層管理者，還得做好執行。我們經常說：執行力取決于三個方面。一是目清晰的目標；二是完善的制度；三是整體素質。管理手段提升了整體素質，但目標和制度需要跟蹤到底，為結果負責，沒有結果的管理是毫無用處的。

　　杰克 韋爾奇在回憶他的成功經驗時坦言：“最理想的任務完成期是要求員工在昨天完成。”只有這樣，才能保證執行效果。給出目標很容易，但要完成，或者超額完成就不那么容易了。

　　溝通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目標更清晰”，但絕不能代替“達成目標”的整個過程；更不是用溝通作為推卸責任的“武器”；“幌子”很好找，但“幌子”就是一塊“遮羞布”。一旦被扒下，裸體更出丑，更沒有形象可言。巴菲特說：只有海水褪去,就知道誰在裸泳。希望我們這些管理者在海水退去的時候已經穿好了褲子，而不是在“在自我的世界里，忘我的”裸泳。

　　總之，“溝通”要有效，信任是本質，需求是基礎，方向要清楚，目標要具體，制度要完善，否則，說過就說過了，就忘了。

　　正如我經常舉例的一個案例，有記者問馬云：“為什么你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務的先驅王峻濤卻還在為創業努力？”馬云說：“我在前面說，演講，做宣傳，作勢，而我背后，有一幫人在實干，苦哈哈地賣力干，而王峻濤身后沒有18‘羅漢’。我說過了，有人做；他說過，就說過了，說過了而已。”這里說的執行力很重要，溝通完了，你做到了嗎？你推動了嗎？否則，沒有必要打著這個幌子進行所謂的“溝通”。

　　如果是管理能力問題，不說也罷，如果是管理心態問題，那就要改變自己，(要讓大家知道、看到的改變)改變自己，擁抱世界。領導者，管理者，要有遠見和胸懷，否則，誰會給你賣命呢。

　　盡管很難，但你是領導者和管理者！