人性化管人,制度化管事

任何企業都面臨管理提升的問題，但一些中小企業，在經歷了創業、發展的階段后，所面臨的管理提升問題就更為緊迫。

　　我們聽到的和看到的常見問題是：

　　● 家長式管理的不適應問題;

　　● 員工的積極性問題;

　　● 運作質量和效率問題;

　　● 人才的問題;

　　● 市場營銷和顧客滿意問題等。

　　經驗告訴我們，對于中小企業管理中存在這些問題，采取單項解決的辦法，收效往往不理想。其主要原因是在缺少一個比較規范的管理平臺的情況下，任何管理問題的系統解決都將落空。

　　所以，對于管理問題較多的中小企業，其管理的提升應進行系統的考慮。

　　根據我們對中小企業提供咨詢服務的經驗，對中小企業的管理問題應從四個方面著手系統解決，這四個方面是：

　　1、 整理并優化企業的運作流程

　　流程對企業的運作和管理將會產生根本性的影響，并不是所有企業的管理都能深刻認識到這一點。

　　雖然，每一個企業都經營過程中，迫于某種需要，自覺和不自覺的建立了一些流程，或者自然形成了一定的運作習慣，但由于未能系統地、深入的研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等普遍在，嚴重影響了企業的運作效率和效果。

　　系統地、深入地整改并優化流程，可望使企業的運作基礎得到較大的改善。

　　2、 根據流程運作的需要，優化組織

　　一些企業把組織形式看得很重，經常進行調整，但往往收效不佳。管理理論和經驗告訴我們，組織只不過是確保流程運作的一個條件。建立科學、高效的流程，建立適合流程運作的組織才能使組織的功能得到有效的發揮。常見的部門壁壘，相互扯皮等現象，一方面是觀念和文化問題，另一方面是在組織設置、職能權限界定和接口管理方面采用了落后的模式。要解決這些普遍存在的問題，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織，扁平化組織，短陣化組織等，就是流程優化后的一種有效形成。

　　3、 建立有效的績效管理體系

　　“大鍋飯”不僅僅在國營企業有，在一些中小型的民營企業也比較嚴重，一些中小企業過去采用的家長式激勵方法逐步感到失效。為此，中小企業在流程和組織優化的基礎上，必須建立科學的績效管理體系。

　　進行崗位分析，確定績效指標體系，建立績效信息反饋系統，進行科學的績效考核推動績效改進管理等都是績效管理必須認真作好的事項。

　　4、 建設企業文化

　　多數中小企業都在不夠重視企業文化的情況，有些中小企業的管理者總是認為企業文化是大企業的事。實際上，無論什么企業，無論你是否意識到，都存在一種文化氛圍。這種實際存在的文化氛圍，要么是有益的，要么就是有害的。企業文化是每個企業都不能回避的一個管理問題。

　　依靠制度可解決一些管理問題，但不能解決全部問題。人們的觀念、價值觀往往決定著人們的行動。一個企業如果處于錯誤觀念的籠罩下，就將會使正確的行動寸步難行。所以，不重視企業文化的建設，可能會對企業帶來長遠的、根本性的傷害。

　　中小企業績效管理六大病癥

　　阿基米德說：“給我一個支點，我將撬動地球。”那么，若把企業比做地球，把人力資源管理比做支點，撬動企業的杠桿就是績效管理。績效管理不但是企業評價、識別以及發展人的依據，也同樣是企業招聘、學習 、薪酬等其它職能活動開展的基礎，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。

　　但是，我國民營企業的績效管理實施還存在不少弊病：準備不充足，虎頭蛇尾，認識不深刻，員工對績效管理憤憤不平的現象隨處可見。若不能清楚地認識這些問題，就會使績效管理變成企業管理的雞肋，產生事與愿違的結果。因此對中小企業實施績效管理過程中的各方面問題進行歸納、總結就變得非常有必要。本文筆者將這些問題總結為以下六大方面。

　　病癥一：認識膚淺、概念混淆

　　目前，大多數民營企業對績效管理的認識嚴重不足而且觀點相當落后。很多民營企業老總甚至不知道績效管理是什么，即便是實施了績效管理的企業，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發放一堆表格，員工在不安中揣摩著主管的心思填完表格，然后同主管進行一番簡單的面談，簽上姓名，就是他們眼中的績效管理。事實上這都不能算是完全的績效考核，也就更談不上管理了。

　　追究造成這種現象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營企業的種種資源限制，績效管理的中國化時間還不長等，但是更多是源于民營企業對績效管理認識的缺位。因其認識不足，導致概念混淆，管理錯位，甚至鬧出笑話;因其認識不足，導致管理過程中的迷失，產生事與愿違的效果;因其認識不足，導致績效管理流于形式，怨聲載道，成為企業管理的雞肋。

　　所以，民營企業要切實做好績效管理，必須從加強績效管理認識，樹立績效管理思想做起。從企業的老總到基層員工都要對績效管理的內涵和外延有一個比較清醒的認識，摒棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點，明確績效管理是一個事前計劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統，而績效考核只是績效管理的一個方面，只是績效管理的一個重要環節。同時，各個層級都應主動地擔當起實施績效管理過程中應有的責任，在企業中逐漸形成一種“基于績效而管理，基于績效而發展”的文化氛圍。

　　病癥二：浮光掠影，基礎不牢

　　高樓大廈之所以，可以笑傲于風雨中是因為有牢固的地基作為支撐，同樣的道理，企業要構筑一個良好有效的績效管理體系，也必須首先做好事先的基礎性工作。其中主要兩點：一是工作分析，二是績效制度。

　　一項基于江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營企業的人力資源管理狀況的調查中顯示：大部分被調查的中小企業都認為已經進行了工作分析，但是經過深度的訪談發現66%的企業沒有詳細的工作分析，只有少數企業進行了科學的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對較少。可見中小型企業中工作分析普遍不被重視，崗位職責較為模糊。

　　事實上，工作分析是績效管理的重要的基礎性的工作，只有做好了工作分析才能對崗位需要的知識、技術、能力，崗位的工作量以及需要什么樣的工作態度有一個比較明晰的了解。這樣在制定績效指標以及績效標準的時候才會有的放矢，一針見血地切中要害。此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保證其實施執行，績效管理也不例外。

　　一般而言，一個完善的績效管理制度體系包括績效管理的宗旨、原則、目的、對象，績效考核的組織領導、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及績效管理過程中的注意事項、申訴渠道、資料保管、制度的解釋權等。但是制度不是快餐，只要一次性消費;它更多地體現了公司的長期戰略方向，所以，在制度的討論和制定過程中應盡量周全，但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到一個恰當的平衡點，適當把握其中的度。

　　病癥三：指標體系，不盡科學

　　在企業的管理實踐中，績效指標的設置是一個重要且難于解決的問題。在上述調查中發現：被調查的企業有60%的有自己的績效指標體系，但是體系合理的不足5%，績效考核指標模糊不清，缺乏科學性是普遍存在的問題。調查還發現民營企業設定的績效考核指標更多地是側重于業績指標，對于能力方面的指標要求相對較少，有明顯的工作成果導向。

　　企業在設立自己的績效指標體系的過程中往往容易陷入誤區，偏面追求指標的數量，追求指標的覆蓋面，追求指標體系的完美，卻忽視了企業的實際情況，忽視了指標體系的可操作性，忽視了支撐企業長遠發展的關鍵領域、人才和崗位。一套完美的績效指標體系的有效實施需要有健全完善的外部環境作為支持，而民營企業的組織結構、人員素質等外部環境很難與之匹配。這就如同要在一部喧器上安裝一個大零件，雖然耗費巨大，但卻無法使用，結果只能是束之高閣，紙上談兵。即便是強制推行所消耗的各種有形、無形成本也是中小型民營企業所不能承受的。

　　另一方面，企業過度追求面面俱到的結果常常是什么都抓不到。中國有句古話說“好鋼用在刀刃上”，管理中廣為稱道的“80/20”法則也要求企業應將自身80%的精力20%用在關鍵產品或關鍵領域，這些都共同表達了要把企業的主要精力放在企業的關鍵領域。具體到績效指標的制定方面，企業應該針對企業業績和長期發展有重大貢獻的關鍵領域、關鍵崗位，重點設計指標體系，將員工的行為引向組織的目標方向。這一點對于資金、規模有限的中小型民營企業尤為重要。

　　病癥四：管理過程，忽視溝通

　　有學者提出“沒有溝通就沒有績效管理”的論斷，且不論這一提法是否準確，但至少表達了溝通在績效管理中的重要地位。績效溝通貫穿績效管理的始終，可以有效地排除各個層面的障礙，最大限度地提高績效，再完善的制度要求也無法代替溝通層面的作用。然而，中小型民營企業中卻忽視了這一點，有的企業主甚至狹隘地認為“我給了你飯碗，你就得乖乖干活，還要什么說話的機會”。

　　有調查發現，績效考核結果能做到有效溝通的僅占32%，對于績效反饋，大部分企業采用模糊反饋，有18%的企業甚至對考核結果進行保密，沒有任何反潰在這種情況下，績效管理的失敗也就不足為奇了。

　　具體而言，績效計劃階段缺乏溝通會使公司對員工的績效期望與員工自身的績效目標之間形成錯位，影響企業與員工之間的和諧共贏。績效實施與管理階段管理層與員工缺乏溝通，會使員工在工作過程中出現的錯誤無法得到及時的糾正，所需的資源支持也無法得到及時的補足，影響員工和企業的績效目標的實現。績效反饋階段缺乏溝通一方面難以使績效考核的結果得到員工的信服，而且更重要的是無法對下期績效提出優化改進意見，違背了績效管理循環提高的初衷。此外，，管理過程中忽視溝通也在客觀上造成了績效考核資源的閑置浪費。

　　總之，管理層與員工持續有效的雙向溝通是企業績效管理順利進行的保障，也是企業有效實施績效管理的靈魂所在。

　　病癥五：管理方法，盲目選擇

　　俗話說“欲善其事，先利其器”。績效考核方法作為企業實施績效管理的載體，對最大限度地發揮績效管理的有效性起著至關重要的作用。在上述調查中發現，中小型民營企業中最常用得績效考核方法是綜合考核法和目標管理法。所謂的目標管理法，其核心是將所有的工作內容目標化。這種方法對于專業人士及管理人員的評價效果較好，世界上一些大企業集團中采用得較為廣泛，但是需要有清晰的語言界定目標，中小型民營企業要完全實施有一定的難度。因為中小企業的特點之一就是處于不斷變化的環境中，突發的業務、市撤境的轉移，使其目標不能完全按照預期進行。所以，對于這種方法筆者建議應該有選擇地應用。

　　綜合考核法，一般而言是目標管理法、成績評語法、關鍵指標法等一些考核方法的綜合運用。這種方法在推行過程中關鍵是要對合適的人、合適的崗位選擇合適的方法進行考核，同時在推行過程中又要注意各種方法互為揚長避短，互為完善補充，把握好各種方法之間的兼容關系。例如，成績評語法操作簡單，方便易行，在廣大中小型民營企業中廣受歡迎，但是容易受到考核者主觀偏好及寫作表達技巧等因素影響，這就需要一些客觀的考核方法如關鍵績效指標法與之相互補充。這樣兩者的功效都可以得到最大程度的發揮。

　　此外，中小型民營企業中也存在著一些過度追求盲目崇拜先進績效方法的現象，例如不顧企業實際盲目實施平衡記分卡法，但卻不知道平衡記分卡法對企業的財務制度、對客戶資源的控制程度、對企業員工素質等方面有較高要求，如果做不到這幾點，就只能是紙上談兵，強制推行也只是浪費資源，得不償失。

　　病癥六：周期確定，隨意性大

　　在許多中小型民營企業中，績效考核周期設置不合理，考核頻率隨意性大是一個普遍存在的問題。上述調查中發現有38%的企業是一年進行一次考核，有35%的企業是每月進行考核。一般而言，績效考核的周期確定與兩個方面的因素有關：

　　一是績效指標，對于客觀性指標考核周期一般應該短一些，這樣在較短的時間內做出考核，一方面可以對被考核者近期內的工作績效有一個較清晰的印象，進而保證績效考核的公正性;另一方面可以對被考評者的績效做出及時的評價反饋，有利于員工績效的持續提高。而對于一些主觀性指標，考核周期則相對要長一些，因為人的工作能力、態度等內在特征具有相對穩定性，需要較長時間才能得到公正的結論。

　　二是考核對象，績效考核的周期要根據考核對象的不同有所區別。一般而言，對于專業技術人員，由于工作績效具有更多的直接性、確定性，所以，考核周期可以適時地短一些，同時對于一些項目員工可以根據項目的時間確定考核的周期;而對于管理人員，由于工作成果具有間接性、潛在性，所以，績效考核的重點在于工作能力、工作態度、個性品質等方面，周期也就相對長一些。

　　對于民營企業而言，應該結合自身實際，從企業戰略、人力資源戰略的高度審視績效管理，把績效管理當做一項系統的工程來對待，建立適合本企業的績效管理體制，從而全面有效地對員工績效進行管理。

　　解決方法：

　　一、企業管理的“三層四治”

　　我曾在不同規模的企業做過多年管理工作,也實踐過各種管理方法,現把個人認為最行之有效的方法介紹如下。

　　我認為,好的管理應該是“看人下菜”,您的企業如果有100人,您就做100道適合各人口味的菜,這樣,您的員工才會快樂,才能迸發出激情和創造力,這也就是所謂的個性化管理。但是,這似乎是辦不到的。怎么辦呢?我們通過研究人心、人性發現,人是分層次的,而相同層次的人的價值觀又是基本一致的,這就給了我們一種可能:把100個人,按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”,這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個“盤子”,就是大家經常提到的核心層、緊密層和松散層。

　　上述三層人員,有著不同的思想境界和不同的分工責任以及不同的利益訴求,因而在管理上要區別對待。

　　企業的發展,當以緊密層為要。緊密層的員工,多數是部門領導,他們能力大,選擇的余地也大,可是獲取的報酬,遠沒有核心層的多。對這個盤子的人,要實行儒家的“禮治”;松散層負責最前沿的個案作業,熱情難以持久,往往在別人的推動下才出成績,所以對這個盤子的人,要實行墨家的“人治”;公司的運營機制,必須要靠制度確立下來,在執行制度方面,要實行法家的“法治”;每個人都有缺點,甚至每個人都知道自己的缺點,管理者不要老是揪著人家的缺點不放,對待缺點,最好能實行道家的“不治”。

　　一般來說,核心層為決策層,緊密層為組織層,松散層為作業層。這三層一級“勾”著一級,共同組成公司的執行力。

　　明晰了管理的分類層次,我們就不難發現,決策層是“帥”,組織層是“將”,作業層是“兵”。如果兵隨將轉,將聽帥令,一級“勾”著一級,一層管著一層,各項工作就會有條不紊,循序而行。反之,如果“勾”錯級次,就會引發內亂。

　　這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續劇《紅日》,給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救,被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因為張靈甫狂妄,得罪了其他將領,其實張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄,同僚只會對其鄙棄或者憎惡而已,斷不會到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步,是蔣介石這個老板,越著國防部、剿總司令部、兵團司令部直接抬舉他,讓各級下屬都不舒服,所以大家才心照不宣,陽奉陰違,見死不救的,可見,越級的危害有多大。

　　二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

　　所謂“人性化”管理,就是在管理的時候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。

　　自私是人類特有的一種現象,它不同于動物的本能,也有別于個人的貪婪。動物的本能是吃飽而已,沒有占有剩余財產的欲望;自私則是人類社會普遍存在的有尺度的占有,而貪婪是對占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私,社會就失去了立法的依據,所以,私而不貪,是應該受到尊重的。

　　自私的外在表現是“為我所用”。因為人都需要為我所用,所以你必須先為他人所用,這就是“我為人人,人人為我”的道理。

　　自私需要心理平衡,心理不平衡是由比較產生的。所以在管理中要特別注重當事人對利益分配的心理感受,不能用絕對平均來對待,“他”感覺合理才合理。

　　自私需要尊重個體的存在。領導不可忽視任何員工的存在,您如果忽視了他的存在,他就要釋放干擾。

　　自私要求團隊成員共同成長。所謂“一人得道,雞犬升天”就是這個道理。如果其他團隊成員不能跟著“升天”,他們就會拉住你不讓你“得道”,如果其他團隊成員能夠跟著“升天”,他們就會托著你讓你趕快“得道”,這也是民族的特點之一。

　　自私需要得到真正的實惠,這是培養員工忠誠度的基本要求。

　　所謂“人情化”管理,就是老板淡化了上面所說的幾點,特別注重與員工培養“感情”,他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離,或者畫大餅讓員工產生短暫的激情,要么就是額外給些小恩休來籠絡人心。這樣的做法,有用有效但有限,久而久之,員工就會覺得老板淡如白開水。

　　人變化最快的也是最靠不住的就是“情”,過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高領導,老板必須“不愛”自己的員工,因為無愛才能使管理更有效。

　　我早年曾對諸子顯學進行過比較,發現流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁、義、理、智、信,講忠、刷文,講理詩言志,就是不講情;道家忘情于山水之間,清心寡欲,自在逍遙;墨家尚賢、尚同,不管有情無情,情大情小,講的是絕對服從;法家執法如山,絕不變通,可以說是殘酷無情;就連后來傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出,雖然各個流派各有優劣,但有一點是相同的,那就是很少講情。

　　老板做事要講規矩,千萬不要與員工“海誓山盟”,也不要相信員工對你的海誓山盟,誰相信了這種海誓山盟,誰就會上當受騙,到時候損失的只能是你的人格和財富

　　其實“海誓山盟”是因為有的老板喜歡搞個人崇拜誘發出來的,員工也知道是逢場作戲,只不過是將計就計,反正最后吃虧的還是老板自己。

　　三、確定性管理與藝術性管理的對接

　　確定性管理,就是在人、財、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定時。不能確定的管理,等于沒有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么時間內完成,有一個明確的界定。任何一件小事,全公司都知道這件事應該歸誰管。甚至管的是否到位,每個人都有統一的評判標準。這樣,管理脈絡就會清晰,管理程序就會簡單,工作效率就會大幅度提高。

　　記得讀初中時,曾學過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡,醒來發現身上蓋了一件衣服,就問左右誰給他蓋上,左右回答說是管帽子的人蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍頭。

　　這就是法家的理念,到現在依然有著借鑒意義。有效的管理,就是要員工做到不缺位不越位,否則就會有令沒人行,有禁無法止。

　　藝術性管理,是指一樣的話不一樣的說,一樣的事不一樣做。這個不一樣,就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書,書名忘記了,上面寫一個Q公司的董事長如何藝術地化解矛盾的,情節如下:

　　Q公司為某大型民營企業,按照慣例,每年都要給員工發放兩個月薪水的年終獎。可這一年,公司業績滑坡,公司年終只能按一個月發。總經理怕員工情緒受影響,就去請示董事長。董事長如此這般地做了一番計劃 ,總經理領命而去。第二天,人事部放出消息,說企業虧損,年后將裁員50%,職工戰戰兢兢,忐忑不安,唯恐進入被裁之列。三日后,公司召開全體員工大會,總經理在會上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業再難,也不忍心與員工分開,所以董事會決定,公司不裁員,只是將今年的年終獎取消。話音剛落,全場響起了雷鳴般的掌聲。在會議快要結束的時候,董事長趕來了,總經理請董事長講話,董事長充分肯定了員工的貢獻,同時指出年終獎還是要發,發不出兩個月的發一個月的也要發,必須發!臺上剛說完,臺下群情激動,竟有人喊出了“公司萬歲”、“董事長萬歲”的口號,眼睜睜看著削減獎金變成了鼓勵士氣,你說藝術不藝術?

　　藝術性管理,還表現在營銷方面。我在不同的誠屢次表達過我的觀點。我認為,在現今紅海一片的市場上,過去簡單的營銷技巧已經明顯不夠用了,營銷理應成為一種行為藝術。在這方面,姜子牙是我們學習的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事,他為了把自己銷售給周文王,設計了很多故事情節,通過渲染鋪墊,懸念迭出,引人入勝,終于實現了“釣王”不“釣魚”的目的。

　　藝術性,還表現在管理的“齒輪效應”上。巧妙地利用員工長處和短處進行搭配,取長補短,相得益彰。還有,針對員工的個性進行激將等,都是藝術化的具體體現。

　　四、商場不是戰場

　　俗話說,商場如戰常但從另一個角度分析,這兩者卻有著根本的不同。具體表現在兩個方面。第一,戰場上,如果君弱臣強,就有可能臣把君推翻,而且連說理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干,老板有法定的分配權,永無被推翻的顧慮;第二,戰場上能夠讓部眾拼死,置之死地而后生,是為保命而戰,而商場上的“士兵”是為“勢”而戰,為利而戰。企業如果失去了勢,員工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語,員工也會跑到“敵人”那邊,所以商場上發生“投敵現象”就比較正常。這也提示老板們,要做企業家,不要搞“山頭主義”,狹隘的山頭主義是靠不住的。

　　五、經常性的制度是成功管理的不二法門

　　成功的管理,必須建立一套“人性”的制度,這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的,就是不能變;所謂活的,就是要“能動地參與”。它具體包括三個方面:執行前的“民主議事”制度,執行中的“調度聽證”制度,執行后的“問責賞罰”制度。

　　執行前的“民主議事”制度

　　所謂企業決策,通俗一點說就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提,做得到是基礎,用正確的方法做是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學的,錯誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲:

　　第一步,要鼓勵員工對公司的發展提出建議。建議提出來后要交給“組織會議”商議,組織層要在兩周內完成對建議的討論。討論時要全面、具體,要進行對抗性的思辨,必要時應啟動市場調查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內容、價值評估、操作辦法、風險規避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準。

　　第二步,決策層接到該議案后,要在一周內做出是否實施的決定。決定實施的,應拿出指導性意見:決定不實施的,應向組織會議說明理由,并由組織層向建議人做出解釋。

　　第三步,批準后的議案,交付“調度會議”組織實施。調度會的負責人有決策層指定,作為本案的最終負責人,統一調配公司資源,全權負責本案的執行管理。

　　在執行上面三步時,要特別注意幾個方面,一是即便是企業老總的想法也只是建議,也應該向“組織會議”提出,如果老總堅持要干,也只能通過自己的影響力去征服組織層,不能靠行政命令,因為這件事總還是需要下面去執行,下面討論的過程也是個理解的過程。再者,老總雖然有高度,卻未必了解執行的難度。二是在組織會議討論的時候,要實行會上講話免責制,鼓勵員工敢講話,講真話。三是要在法定的時間內結案,既不能久拖不議,也不能久議不決。對采納的建議,公司要給予建議人適當的獎勵,對未采納的建議,直屬上級要給予建議人認真的回應,以避免挫傷其積極性。

　　執行中的“調度聽證”制度

　　執行的概念,在很多企業都是模糊不清的。通常的理解,高層做決策,中層搞管理,底層抓執行。這種理解已經害死了一大批企業,且死后都不知是怎么死的。企業和企業之間,資源大抵是相同的,但為什么有的搞得好,有的搞得不好,這就是資源的有效利用問題。企業資源的有效利用,構成了企業的“執行力”。所以,企業的執行力,其實就是企業運用資源的能力。能夠綜合利用企業資源的,當首推總經理,所以,總經理應該參與企業的執行。

　　要提高執行力,許多企業都采用了會議解決問題的方式,但遺憾的是,多數都“有會無議”,沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價值的工作,只要能做到“極致”,就一定會取得成就一樣,管理工作也需要認真到極致才能奏效。針對某些企業的具體情況,我認為可以實行《調度聽證制度》。

　　調度聽證,是指將涉及執行的所有人員,按照“定性、定度、定時”的三確定原則,以會議的形式,公開透明地予以確認,并且執行情況要在下次會議上進行聽證。調度聽證會的所有內容均記錄在案,作為賞罰的依據。

　　調度聽證會要定期舉行,最好每周一次。調度聽證會的主持人要有全局意識,對公司戰略成竹在胸,并且觀察入微,心細如發,多謀善斷,應由總經理親自主持。

　　執行后的“問責賞罰”制度

　　這是《調度聽證》的配套制度。問責,是精神層面的詰問、責備;賞罰,則是物質層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責賞罰”作保障,“調度聽證”就會流于形式,效果就會大打折扣。

　　這種適合易行的管理機制,既不單純是“人治”,也不單純是“法治”,她是人治和法治的有機結合,是“人性化管人,制度化管事”的最好體現。