聯邦快遞PSP管理理念：紫色血液如何循環

　　提前幾小時送達背后，僅靠供應鏈的優化是不夠的，從貨物到達目的地，再到用戶拿到貨物，最后這段距離不可控因素很多：比如交通擁堵、極端天氣，使命必達靠的是遞送員靈活的應變能力和對工作的責任意識，而這一切都源自于聯邦快遞一個名為“PSP”(People Service Profit 員工-服務-利潤)的管理理念。

　　PSP管理在業內被稱為“紫色血液”，它是一條循環的閉環，公司善待員工，創造很好的工作環境，員工則會在這個環境里開心地工作，為客戶提供更好的服務，客戶更多地選擇聯邦快遞的服務，企業就能賺更多的錢，而公司將盈利再次投入到員工身上，這樣的循環不斷發生，也為公司不斷創造價值。

　　那么，這條循環鏈是如何運營的呢?當中國快遞業如雨后春筍般發展，民營快遞業大舉從聯邦快遞挖角之時，PSP理論是否還行得通?

　　總裁并不比遞送員更重要

　　《中國經營報》：聯邦快遞是最早介入國內快遞市場的外資企業，近些年民營快遞公司發展勢頭很猛，他們從外資公司中挖了大量的人員去從事管理工作，聯邦快遞是他們的重點挖角對象之一。在PSP理論中，第一個P強調的就是好好對待員工，那么為何員工還會離開?

　　陳嘉良：這很難避免，因為我們的員工是優秀的，別的公司沒有這個能力培養優秀的員工，就在我們這里挖角。人家挖角，你抗拒不了，我們的工作重點就是怎么把這些人留住。在聯邦快遞，留住員工的方法就是給他一個公平、公正的環境，給他學習 與發展的機會與空間。很多公司送員工學習 后都要員工簽字繼續在公司工作多久，我們從沒有這個要求，我相信如果我真的能夠把員工的心留住，員工自然不會走，但是如果沒有留住員工的心，用其他東西綁住，對雙方都沒有好處。

　　當然有些員工因為某些因素，一定要跳槽，他們有更好的發展我也很開心，這也是聯邦快遞對中國快遞業，中國物流業一個貢獻。

　　《中國經營報》：你強調留住員工的核心在于創造一個公平、公正的環境，公平對待每一名員工，這具體指的是什么?這一環境是如何創造的?你又是如何留住員工的心?

　　陳嘉良：在聯邦快遞內部，不容許有人在公司一手遮天。其做法是，如果某人在工作上做得不對而受到了處分，當事人覺得不公平可以投訴到其老板的老板，他的老板要在投訴后7天內開個內部法庭，重新審視誰對誰錯。當事人對處理結果不服，可以投訴到地區副總裁，同樣7天內開法庭，再不滿意則可以投訴到中國區總裁、亞太區總裁、亞太區人事副總裁。而公司里很多員工認為受到了不公平的對待，都是在我們手里改正的，由此告訴員工，只要在公司好好去做，每個人都能得到公平的對待。

　　讓我印象最深的是兩年前，我開了一個法庭，原因是一位高級經理給了一位經理以處分，理由是這名經理用公司的折扣寄非其個人物品(公司規定員工寄送個人物品有折扣)，地區副總裁維持原判，但是到了我這邊推翻了，因為事件中沒有證據證明他在這個行為中拿到了好處。那位被告的經理聽到這個裁決哭了，一方面是感激，另一方面也會擔心高級經理會不會秋后算賬，我確保說不會，至今他在公司發展得很好。

　　在公司內部，從來沒有人認為我這個總裁就比一線的遞送員重要，我們都是平等的。我認為，一個遞送員每日 面對著我們很多客戶，他或許比我更重要，不同職位的人有不同的權限，只是分工不同而已，不以權限論高低。

　　用心帶員工，讓員工成為公司大家庭里的一分子，彼此幫助、鼓勵、愛護。每次我跟員工講話的時候，我從不說各位員工，而是說聯邦快遞的兄弟姐妹們，很小的變化，員工聽進去的感覺會不一樣。我和我的高級經理們經常在節假日前后那些最繁忙的日子，給遞送員們送上一份早餐，跟他們一起去收送包裹，讓他們感覺最繁忙的時候有人陪他一起。我還常常跟員工們一起做早操，每個經理過生日，我都會親自手寫一張生日卡給他，每年如此。員工過生日，經理也會手寫一張賀卡，讓他們感受到老板記得我生日……

　　行為改進決定經理能否被提拔

　　《中國經營報》：你剛才提到的這些是用心關懷員工的很好的例子，但是僅僅靠這些小細節是無法留住員工的，更重要的是要給員工發展的機會，在聯邦快遞內部，超過90％以上的人都是內部提拔起來的，如何做到這點?

　　陳嘉良：要想讓員工在聯邦快遞有更好的發展，重要的是給員工機會，在聯邦快遞內部有很多關于員工發展的學習 ，每年我們都會從一線員工中挑選有發展潛力的員工，為他們進行一個為期一年多的學習 ，讓他們準備如何做一名好經理。而我們內部所有的職位都是公開自薦的，經過這個學習 ，他們就更容易在競聘時取得經理的職位。

　　也許今天，我是某人的老板，但是這個人很有發展潛力，待公布了競聘職位之后，他去申請，明天可能他就成為了我的老板，這樣的例子在聯邦快遞屢見不鮮。

　　而我們的另一項課程則主要是針對有潛力的經理和高級經理，給他們提供成為董事總經理、副總裁、總裁方面的學習 。在聯邦快遞內部，所有的董事總經理都會帶一些高級經理，作為他們的輔導老師，每個星期跟被輔導者談一個小時，了解他們的近期工作情況，給他們好的發展建議，賦予他們一些有挑戰性的工作，并推薦一些書籍等。此外，我們也非常鼓勵員工讀書，每年最多有高達2500美元的獎學金。

　　《中國經營報》：從普通的員工成長為一名優秀的經理，不是單靠一些學習 課程就能解決的，很多企業遇到的問題是，優秀員工不能成為優秀的經理，原因在于二者的角色發生了變化，工作職能也有所變化了。

　　陳嘉良：每年年底我們都會有個SFA的項目(Survey Feedback Action)，由員工為其經理打分。但是對我們來講，SFA的分數并不重要，重要的是透過這個分數發現一線經理在管理上的問題，根據SFA制訂一個行動改善計劃，由員工坐下來和經理談如何改進其工作的方法，以往他哪些地方做得好，哪些做得不足，之后做出計劃加以改進，每3個月進行一次報告，審視改進成果。改進效果如何決定了經理能否被提拔。

　　《中國經營報》：聯邦快遞另外10％的員工源于外部招聘或空降，如何讓他們也能迅速理解和融入這一文化中?如何將PSP理念傳導給他們?

　　陳嘉良：這需要一個過程，在選人的時候，除了借助筆試、面試等，我們還通過一些心理或人格的測試，與公司的文化、價值觀進行匹配。他們進入公司需要進行一系列的學習 ，讓他們盡早融入公司中。過去有很多成功的個案，聯邦快遞像一個大熔爐，不管背景如何，只要進入這個熔爐里，都會融進這個文化，朝同一個方向努力。

　　“家文化”與“軍事化”管理存在共性

　　《中國經營報》：聯邦快遞堅持PSP循環理論已經很多年了，你是如何評估這條理念真正帶給了聯邦快遞利潤的增值?

　　陳嘉良：坦誠很重要，比如以前很多員工懷疑“公平對待”員工是假的，擔心會“秋后算賬”，這些懷疑是正常的，因為他不了解。這個責任不在員工，而在于我們管理層，沒有贏得員工們的信任，這是需要我們改進的。

　　過去幾年，通過第三方的調查顯示，我們的員工滿意度不斷上升，這說明，我們的持續改進，使得員工更加信任我們。我們的8000多員工不一定人人認同，我們的管理層責任就是讓他們慢慢認同、信任我們。現在我每日 都非常開心，因為我看到了員工們的成長和對于公司的信任。

　　《中國經營報》：PSP理論是一個循環的閉環，聯邦快遞用了很多方式去關懷員工，員工們又是如何去提升他們的服務呢?

　　陳嘉良：這個很明顯，如果對員工好，員工便能更好地服務客戶。不久前，我收到了一個客戶發給我的感謝信，他說一天他去收聯邦快遞的一個包裹，當時下著非常大的雨，遞送員打著雨傘不是在為自己擋雨，而是在為包裹擋雨，而他全身都濕了。

　　其實，在我們的服務標準中規定了遞送員在遞送過程中要保證包裹的安全，但是每日 遞送員們穿梭在各個角落，他們的行動很多時候是我們看不到的，這就靠我們的價值觀去約束他們，要他們發自內心地去為客戶服務，這才有價值。

　　再比如一個客戶在春節前將一些藥品寄到中國，因為春節期間海關放假，不能通關，但是這將影響到用戶的使用。各部門的員工跟海關等幾方協調，在春節期間將藥通關提出，不巧的是又趕上了大雪，員工自己坐車花了很長時間送到了客戶手里。其實他完全可以說這時候放假了，跟我們沒有關系。我們為客戶送包裹，經常會遇到寫字樓里的電梯出了些故障，我們的遞送員就會爬十幾層上去為用戶送件。

　　另外我們對員工好，生產力也得到了大大地提升。比如像塑料包裝袋循環再利用這些能夠幫公司省錢的小點子都是員工自己想出來的。

　　再比如，很多一線的遞送員，經常看到客戶拿了我們的免費包裝材料，但是卻沒有用我們的服務，回到公司他就會主動告訴銷售人員，讓他們跟客戶去談。這也給我們創造了拓展客戶的機會。

　　《中國經營報》：我感覺聯邦快遞PSP理念很像“家文化”管理理念，但是很多管理者認為，在中國，勞動密集型企業不大適合用“家文化”來管理，這樣很影響整個團隊的執行力，在中國企業里“軍事化”管理似乎更適合，你怎么看待這個問題?

　　陳嘉良：PSP管理理論是聯邦快遞總裁施偉德先生想出來的，這是他在海軍工作的時候，軍隊里面怎么對待軍人，從這個理念引申出來的，里面的道理很簡單，關鍵是我們有沒有把這個理念的核心發揮出來。

　　在我看來，公司的不同發展階段，不同行業可能會有一些不同的做法。但是從人性本身來講，人與人之間需要建立互相的信任、關懷、支持，就像父母對你一樣。有些中國的本土公司，在管理方法上可能以軍事化的做法去做，對員工有很高的要求，但是他會把股份分給員工，讓員工擁有這家公司，跟我們為員工創造好的環境，給員工職業發展的機會道理是一樣的。