如何對集團下屬企業(yè)進行有效管理

當(dāng)前，面臨競爭日益激烈的國內(nèi)國外市場，我們不少企業(yè)的管理者希望通過精簡的，能對市場需求進行快速有效響應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，保持產(chǎn)品和服務(wù)的競爭性，來更加靈活的適應(yīng)多變的市撤境。

　　然而，一方面，理想的管理目的是精簡、敏捷、靈活、敏感、主動、富有競爭性和創(chuàng)造性、高效率、以客戶和盈利為導(dǎo)向的;另一方面，我們有些企業(yè)的管理現(xiàn)狀卻是臃腫、遲鈍、刻板、被動、毫無創(chuàng)新性、低效率和放任虧損的?？s小理想與現(xiàn)狀的差距關(guān)鍵是要解決企業(yè)應(yīng)該如何運作，借助什么技術(shù)。

　　如何做?我們可以做一些有益的探討：

　　一、打破部門界限，建立流程組織。

　　目前，我們大多數(shù)的中小企業(yè)采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是建立在業(yè)務(wù)功能上的，要求對公司各個層面的工作進行非常詳細的分工。過細的分工與過程分解，將會出現(xiàn)一些部門與部門之間的壁壘，不可避免的降低企業(yè)的效率。因為，處在一線的員工掌握著最敏感的底層信息，然而，由于過多的部門和層級設(shè)置，底層信息在部門內(nèi)部和各部門之間“漫游”之后，傳遞到?jīng)Q策層時已經(jīng)被扭曲或失去時效性;同樣，決策層的信息傳遞到底層執(zhí)行層也要經(jīng)過“信息煎熬”。我們稱這樣的組織為“植物人”組織。

　　我們著手解決這些問題，首先要明確企業(yè)目前現(xiàn)有的關(guān)鍵領(lǐng)域是什么，工作內(nèi)容是什么。那么，就要借助一些專業(yè)的工具把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)給描述出來了。然后，我們要把屬于同一個完整業(yè)務(wù)單元的工作內(nèi)容進行有機的串聯(lián)起來。很多企業(yè)都通過了ISO9000認(rèn)證，而且也制定了一些業(yè)務(wù)流程圖，但是，這些業(yè)務(wù)流程圖更多的是以責(zé)任主體為主線的，局限于單一部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)缺乏連貫性，我們需要的是跨部門協(xié)作的業(yè)務(wù)流程。第三，在建立了跨部門流程之后，我們還要為這些流程指定流程責(zé)任人，并制定流程運行效果的衡量指標(biāo)，以監(jiān)督流程運行情況，并不斷改進流程。最后，要把流程運行結(jié)果與員工績效進行掛鉤，使員工真正用心“經(jīng)營”流程，而不是束之高閣。所有這些工作，目的就是為了減少業(yè)務(wù)流動過程中的阻礙因素，提高企業(yè)運行效率。

　　二、建立質(zhì)量控制機制和快速反應(yīng)機制。

　　建立了流程型的運行組織之后，企業(yè)還不足以適應(yīng)市場競爭需求。在激烈的市場競爭中，質(zhì)量好已經(jīng)不是優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)了，它已轉(zhuǎn)變成企業(yè)參與競爭的前提?？焖俜磻?yīng)已經(jīng)越來越成為企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵因素。但是，現(xiàn)實是殘酷的，質(zhì)量和速度很多時候是矛盾的：企業(yè)為了追求產(chǎn)品高質(zhì)量，可能錯過了交貨期;或者，為了及時交貨而以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價。對于企業(yè)來說，這兩者都是不可接受的。怎么辦?

　　有一個公司采取了一個較好的解決辦法。該司同時建立了兩個非常設(shè)的群眾性組織：零缺陷促進委員會和快速反應(yīng)委員會。這兩個組織直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，前者負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，后者負(fù)責(zé)速度效率，人員以各部門的業(yè)務(wù)骨干為主，平時在各部門做本職工作。為了有效的運行這兩個機制，該公司制定了詳細的實施方案，對實施結(jié)果進行考核，并給予獎懲。這樣，通過雙管齊下，使員工在工作中不能以犧牲質(zhì)量或速度來滿足市場的要求。

　　三、采用更為主動的客戶導(dǎo)向機制

　　企業(yè)內(nèi)部的問題解決后，我們還要面臨企業(yè)外部的競爭，而競爭的結(jié)果無外乎兩種：一種是獲得訂單，另外一種是競爭失敗，獲得了問題。對于以客戶和市場為導(dǎo)向的企業(yè)來說，獲得問題與獲得訂單同樣重要，因為解決了導(dǎo)致競爭失敗的問題后，那么，接下來就是獲得訂單了，也可以這么說，客戶提出的問題就是一種“未來的訂單”。因此，建立以客戶為導(dǎo)向的問題解決機制對我們大部份企業(yè)來說至關(guān)重要。下面，我們用下圖來解釋這個機制的作用和運作原理：

　　第一層為兩個輪子的運轉(zhuǎn)方向，具體描述了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、銷售目標(biāo)、市場目標(biāo)，市場策略的制定與執(zhí)行過程，第一層結(jié)構(gòu)對第二層結(jié)構(gòu)起到目標(biāo)指向作用。

　　第二層結(jié)構(gòu)描述了企業(yè)目前的主業(yè)務(wù)流程運作包括兩個內(nèi)容，一個是主導(dǎo)輪系統(tǒng)，一個是制導(dǎo)輪系統(tǒng)，其中主導(dǎo)輪系統(tǒng)是客戶需求結(jié)果的具體實現(xiàn)過程，是能夠?qū)崿F(xiàn)的需求部分以訂單形式在內(nèi)部正常流動，實現(xiàn)既有市場的占據(jù);制導(dǎo)輪系統(tǒng)是暫時無法滿足客戶需求的內(nèi)容，以市場為主導(dǎo)通過項目運作的方式進行解決流動，實現(xiàn)目標(biāo)市場的攻占;其中主導(dǎo)輪系統(tǒng)流程中遇到無法解決的問題，將會拋向左邊的制導(dǎo)輪系統(tǒng)，制導(dǎo)輪系統(tǒng)已經(jīng)解決的問題拋向右邊的主導(dǎo)輪系統(tǒng)，兩個運轉(zhuǎn)環(huán)互為輔助，一個負(fù)責(zé)維護正常運轉(zhuǎn)，一個負(fù)責(zé)動力加速。

　　第三層結(jié)構(gòu)包括兩部分，其中一部分是客戶數(shù)據(jù)經(jīng)營管理thldl.org.cn，這是一個基礎(chǔ)工作，是上面許多工作結(jié)果的數(shù)據(jù)源頭和歸集方向;另一部分是保證兩個環(huán)可以轉(zhuǎn)起來的內(nèi)部機制。

　　四、利用信息技術(shù)

　　現(xiàn)代企業(yè)的管理已經(jīng)離不開信息技術(shù)的支持了，管理與技術(shù)的融合催生出了各種各樣的企業(yè)管理軟件，ERP、CRM、EAM是其中的代表。利用這些管理軟件，可以確保業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化和正確性、信息數(shù)據(jù)處理的及時性和準(zhǔn)確性，并建立以計劃、控制、分析為主的動態(tài)控制體系。更具體來講，企業(yè)的信息化可以在以下三個方面產(chǎn)生明顯效果：

　　其一，信息化技術(shù)本身帶來的高效。顯然，相比于傳統(tǒng)的手工處理方式而言，實施信息化以后信息的傳遞、處理效率有了飛速的提高;其二，先進管理模式的固化。與傳統(tǒng)企業(yè)管理不規(guī)范、管理水平低下的狀況相比，信息化為其管理能力的提升提供了技術(shù)基礎(chǔ);其三，協(xié)同效應(yīng)。信息化真正為企業(yè)實現(xiàn)了信息共享以及其他的信息處理服務(wù)，建立了更廣泛的溝通平臺，大大降低了企業(yè)不同崗位之間、內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的信息溝通成本和交易成本，使企業(yè)能夠準(zhǔn)確掌握企業(yè)內(nèi)部狀況，降低成本，提高效益;同時把握市場信息，降低經(jīng)營風(fēng)險，平衡協(xié)調(diào)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系。

　　集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施。集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。

　　一、集團管控模式的內(nèi)涵

　　集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題:：

　　首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式;其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

　　二、三種具體管控模式

　　根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同，可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務(wù)管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點:

　　1.操作管理型：

　　總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入?？偛勘Ａ舻暮诵穆毮馨ㄘ攧?wù)控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

　　2.戰(zhàn)略管理型:

　　集團總部負(fù)責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

　　3.財務(wù)管理型:

　　集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很校典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

　　操作管理型和財務(wù)管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實際運用情況，通常又將戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設(shè)計型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、學(xué)習(xí) 等一系列的管理體系。