管理工具協同：從單一工具到工具箱

    相信這張清單中的絕大部分管理方法管理者并不陌生，甚至其中的部分工具在很多企業已經實施很久了。這些管理方法與工具的先進性毋庸置疑，憑借它們提升企業管理的成功案例也是不勝枚舉。對已有先進經驗的學習永遠是跟隨并趕超對手的捷徑，這也是近年來各種管理工具盛行的一個主要原因。盡管與其他地區相比，中國企業使用的管理工具的平均數量還很低（據調查，全球企業平均使用 13 種管理工具，亞洲其他國家的企業使用16種，而中國企業只有 7.5 種），但就是這十幾種工具在中國企業的實施狀況也不盡如人意，很多失敗的企業得出的結論是：“洋”工具在中國水土不服?；司拶Y的管理工具最終淪為雞肋， 究竟是工具不好還是沒有用好呢？

    筆者認為大部分原因并不是管理人員能力不足或沒有盡力，而是這些企業缺乏一個有效的管理體系，無法將各種管理工具圍繞戰略配合使用。實踐證明，再好的工具也無法單獨承擔起拯救企業的重任。這里說的管理體系是指公司用于制定戰略并將戰略轉化為具體運營行動的一整套綜合流程和工具，它們能夠幫助企業監督并提高戰略和運營的成效。當然沒有理由武斷地認為采用單一的管理工具就一定不行，但是通過調查，得出的結論是：在擁有管理體系的前提下，綜合運用管理工具可以發揮更好的效果。那么，孤立地導入單一管理工具究竟會存在哪些問題呢？下面以組織結構調整為例來看看企業為什么需要一個管理體系。相信 大多數有一定歷史的企業都進行過組織結構調整。因為管理者已經明白：企業的組織必須是有機的，必須具備隨著外部環境和企業戰略的變化而相應調整的功能。但是在操作上如何適應戰略要求呢？很多管理者感到無所適從。

    因為無章可循，大多數的組織調整往往都是憑簡單的邏輯分析（或者高層的直接指示）增設、合并或取消一些部門，但是與戰略的關聯度究竟有多強并沒有明確的說法。有些企業調整后的組織結構并不能很好地保證戰略的有效執行，如果要實現戰略落地，還需要重新進行組織調整。組織結構調整一定會涉及人員變動、權力與職責的重新劃分，稍不注意就會觸動企業的敏感神經，這也是很多企業謹慎從事的重要原因。所以組織結構調整一定要在戰略管理體系的框架內有計劃地實施，才能確保調整后的組織適應企業戰略發展的要求，并且能夠在相對較長的時期內保持穩定。要知道，相對穩定的組織體系對于企業機能的有效發揮也是一種保障。把零散的工具納入工具箱，企業是圍繞戰略形成的有機整體，而不是各種組織和工具的簡單組合。 企業的管理可以分為兩個層面：戰略管理和運營管理。因為二者都很重要，但是企業的資源畢竟有限，因此眾多管理者迫切希望實現二者之間的平衡。

    我們必須正視一個現實——大多數中國企業往往在運營管理方面投入更多，戰略管理常常被忽視。而運營中的問題往往更緊迫，而且永遠解決不完，導致每遇到一個難題就會尋找管理工具來解決。遺憾的是，盡管企業管理者認識到戰略管理的重要性，但是苦于沒有一個很好的工具將戰略管理和運營管理有機結合起來，所以一直無法突破重運營輕戰略的現實。到底有沒有一種工具能夠將各種管理工具納入到一個“工具箱”中來呢？在此，筆者推薦平衡計分卡管理體系。它作為一種戰略管理框架，可以幫助企業建立一個閉環的戰略管理體系，實現管理工具的有效整合，進而有效解決戰略管理與運營管理失衡的問題。如果按照戴明的PDCA循環理論［PDCA代表Plan【計劃】、Do【執行】、Check【檢查】和Action【處理】，即按照計劃一執行一檢查一處理進行閉環循環管理，常應用于質量管理、績效管理——編者注］對企業的管理流程進行梳理，每個企業的管理均應遵循如圖1的閉環：那么在這個閉環的各個階段，企業可能需要用到哪些管理工具呢？平衡計分卡框架又將如何發揮作用呢？

    第一階段戰略制定，在這一階段企業往往需要綜合運用多種分析工具和理念對未來的發展進行方向性闡述，確定企業的戰略定位及戰略達成的基本途徑。一旦戰略方向明確以后，利用平衡計分卡中的戰略圖工具可以對戰略進行清晰的描述，這將有助于新戰略在組織內得到有效的溝通。戰略圖可以把企業復雜的戰略濃縮在一頁A4紙上，同時它非常直觀地揭示各個戰略目標之間的因果關系。而且公司層面的戰略圖開發好以后，各個運營與職能部門的戰略圖將與該圖鏈接起來。此外，在戰略更新的時候，企業可以按照戰略圖的思維來構建戰略規劃，這樣可以確保戰略的邏輯性與系統性。

    第二階段運營管理，這一階段的工作是戰略執行的具體環節，會涉及企業運作的方方面面，所以采用的管理工具自然林林總總。比如，業務流程管理、全面質量管理、精益管理、六西格瑪、流程再造、客戶關系管理、企業文化建設、全面預算管理、組織結構調整、精益運營、人力資源管理等等。那么企業的戰略發展究竟需要哪些工具來配合呢？這些工具該在什么時期導入呢？平衡計分卡體系會讓管理者從戰略執行的視角審視企業管理工具的運用。管理工具的導入將納入計分卡的行動方案模塊進行管理。此外，平衡計分卡清晰地描述戰略，提供鏈接戰略的核心指標，有效的戰略回顧，識別戰略達成所需的工具轉化，將對管理工具實施的進程、結果進行跟蹤和評估。平衡計分卡體系使企業將管理重點放在與戰略圖和計分卡相關的管理工具上，這樣可以保證企業的管理投入取得更大的成效。在此，我們不妨以流程優化為例來了解平衡計分卡體系如何將管理工具整合在一起的。中國管理者已經意識到要按流程辦事，減少不增值的流程環節，打破傳統的部門壁壘。

    流程優化的過程中，對于大多數企業的難點就是目標流程的選擇。盡管行業標桿和管理者經驗可以為企業提供一定借鑒，但是如何根據自身的戰略實現有效找到主題流程與急需改進的瓶頸流程，是管理者迫切需要找到答案的。平衡計分卡管理體系能夠有效將企業價值鏈上的核心環節識別出來。比如，強調風險控制的企業可能會將投資分析流程、資金管理流程、客戶風險評估流程、財務分析流程、成本核算流程等作為企業的核心流程，這樣短期的流程改進內容才能與長期 的戰略重點相吻合，最終可以達到事半功倍的效果。

    第三階段業績評估，這一階段通常會涉及標桿管理、績效管理等工具。平衡計分卡體系可以為績效管理提供與戰略緊密銜接的核心指標，此外其細化的管理方式要求管理者確定目標值時充分參考歷史數據、標桿績效及戰略要求等因素。值得一提的是，平衡計分卡擁有明確的責任體系，對每個目標、指標和行動方案的責任人均有清晰的界定。這些方面既可以確保戰略的有效落實，同時也為績效管理提供了客觀的評價指標，這是任何其他績效管理工具都無法有效兼顧的。

    第四階段戰略檢驗與調整，這個階段常見的管理工作是戰略回顧與運營回顧模式。如何有效召開戰略回顧會和運營回顧會歷來是很多高層困惑的問題。大多數企業將兩大內容整合在一起，但是結果往往是對運營問題的追根究底無節制地占用了戰略問題探討的時間。平衡計分卡體系則提供了一套有效的戰略回顧流程。規范的戰略回顧會議議程能夠確保對戰略問題的高度聚焦，盡管這一過程中也會探討運營問題，但也僅是對戰略問題詮釋的必要補充。

    企業管理離不開管理工具的支撐。一家企業可能擁有很多最先進的管理工具，但是如果管理工具缺乏圍繞戰略的系統整合，先進的工具可能反倒成了企業管理者手中握著的矛與盾，不但不能相得益彰，反而互相制約。企業管理需要的不僅僅是單一的管理工具，而是在管理體系下功能有效組合的工具箱。