是什么迷失了戰略的眼睛

    我們現在常講執行力的話題，但是我們關注的多是戰術層面的執行——如何量化工作內容，如何考核評估成果，但是卻容易忽視了企業經營戰略的迷失。也很少有人去考核企業的戰略執行。經營戰略的改變，甚至是偏移被解釋為戰略的調整，但是，這個調整是否正確，卻沒有評判標準和分析方法。在中國企業中，更容易出現戰略失誤的情況，因為經營戰略往往是企業主一個人說了算，決策時拍腦門，事后拍大腿的情況經常發生。我們在制定考核指標，考核員工戰術執行力的時候，是否該考核，或企業主自考一下戰略執行力的情況呢？經營戰略就像在市場的大海中指引企業行船方向的羅盤，我們在考核水手是否努力工作，是否有效完成計劃 的任務時，更該去關注舵手的執行是否存在問題。

    下面介紹3點容易使戰略產生迷失的因素，供大家引以為戒。

    1、榜樣

    企業樹立標桿、榜樣非常重要，是我們前進的指引與修正方向的坐標，但是，采用這種方法時必須要考慮自身情況與標桿之間的差異及客觀環境的不同，否則極容易落入榜樣的陷阱。有這樣一個小故事：幾個游客要度過一條小溪，但是沒有橋，他們在猶豫是否可以蹚過小溪的時候，一個當地人輕松的從水面走過了小溪，一個游客以為水很淺，便也跟著走了過去，但是卻落入水中。原來，小溪中埋有樹樁連成的小路，因為時間久了，踩的人多了，樹樁都沉到了水平面以下，乍一看無法發現，那個當地人輕車熟路，就是踩著樹樁走過去的。此時，另一個游客發現了這條樹樁連成的路，以為掌握了過河的關鍵，但是，當其踩著樹樁過河時依然沉了下去。原來，樹樁只能承載百十斤的重量，這個人180多斤，有些本已腐蝕的樹樁被其踩入了泥土中。

    這就形象地比喻了我們的一些企業，看到別人在某領域經營的很好，自己便也跟過去，結果因為對市場情況不了解而失敗。也有像故事中后面那個人一樣的情況，了解了市場的情況卻沒有認清自己，因為自身的情況不適合那個市場，貿然進入也導致了失敗。人類都有一種模仿與盲從的特性，在有了榜樣后這種模仿心態會更堅定，但恰恰此時應該冷靜地觀察思考，認清客觀情況，也認清自己，以免被不恰當的標桿引入歧途。

    筆者身邊就有一個這樣的例子，企業創立時間不長，規模也不大，但是卻盲目以行業龍頭企業為硬性標桿，一切向其看齊，結果資源嚴重浪費，員工也叫苦不迭，盲目的模仿幾乎拖垮了企業。

    2、利益

    企業經營時極容易被巨大的利益沖昏頭腦，做出錯誤的戰略決策。雖然利益最大化是經營者該追求的，問題是，我們要區分，什么樣的利益我們該取、能取，而什么樣的利益我們不該取、不能取。世界通信公司創始人埃博斯是一個卓越的領導者，但是卻過于貪心，他不斷的收購，使旗下公司多達75家，很快世通的年收入便達到了390億美元，但是他并不滿足，他目標是要成為美國華爾街的NO.1?？墒牵煌５耐滩ⅲ煌５財U張疆土，導致了嚴重的“消化不良”，不僅無法發揮各公司之間的協同作用，反而有時自己的兩家公司同時搶一個生意。

矛盾、沖突不斷，嚴重的內耗最終使世界通信走向了沒落。

    幾年前，聯想在戰略的征途中也遇到過諸多的利益誘惑。如手機市場高速發展帶來的巨大利潤、互聯網的遍地黃金、餐飲行業巨大的利潤蛋糕……面對誘惑，握有大量資金的聯想開始進入這些充滿利益誘惑的行業，實行產業多元化，但是，幾年后一組組巨額虧損的數字擺在聯想高層的面前，多元化擴張宣告失敗。此時，聯想才意識到夢想與現實的差距，想擁有與能擁有的距離，于是，沉下了心來，踏踏實實做自己的優勢核心業務，不求快速擴張，但求穩健發展，結果取得了更好的成績，成為世界第三大PC制造商，利潤率也逐步提高，最關鍵的是有效地規避了風險與失敗。同樣的，聯合利華在2003年將全球的1600個品牌減少到400個，盡可能的縮小自己，但是利潤卻上升了22%。

    在今天這個充滿誘惑的世界里，能夠不被利益沖昏頭腦，不僅知道什么時候該進，更要知道什么時候該退，不僅該想到如何做大，更該想到哪些時候，哪些環節應該做小，甚至舍棄，因為，在市場中“舍”才是“得”的基礎。只有認清了舍與得之間辯證的關系，才能在市場中立于不敗。

    3、錯覺

    相較起紛繁復雜的世界，人類永遠處于懵懂無知的狀態，難免看不清這個世界，產生錯覺，但有趣的是，處于逆境、迷茫、低落時我們往往能撥開云霧看清本真，不會受到錯覺的困擾，反而是當我們順利、得意時，容易陷入錯覺之中，無法認清環境，往往錯誤地估計形勢與改變戰略目標。曾經，奧克斯、波導等企業在取得一定成功后便產生類似的錯覺，打算介入自己沒有任何競爭優勢，進入門檻很高，難度很大的領域，比如汽車、地產等，幸好懸崖勒馬，沒有在迷途走的太遠。治療錯覺癥的最好方法就是冷靜下來，不僅要認清環境，更重要的是認清自己，認清環境相對簡單，只要有細致的調查與嚴謹的分析就可以做到，但是，認清自己就困難的多，因為對自身的了解很難做到客觀，有時看清自己需要以失敗為代價來換取。面對誘惑，我們不要擔心機會從身邊溜走，因為，正確的抉擇都是在冷靜中產生的，沖動時的機會往往都是陷阱。

    當年新疆德隆就是在順境中對自身實力產生錯覺的典型，旁觀者很容易看出其瘋狂快速的收購是一種“蛇吞象”的行為，而且不是吞一頭大象，當自身的負荷到了極限時，卻還錯誤地以為自己還沒有吃飽，最終使資金鏈斷裂，企業土崩瓦解。

    錯覺產生的一個根本原因多是源自企業管理者的自大，IBM總裁郭士納就是一個謙虛謹慎的人，他把IBM從一個傲慢并虛弱的巨人變成了一個謙虛并強大的巨人。郭士納前任的總裁因為傲慢自大，被微軟和戴爾兩個沒有被其放在眼里的小角色所超越，成為了各自行業的領導者，那時的IBM卻在各個領域幾乎都遭遇了失敗。

    相對的，華人首富李嘉誠則是一個非常謙虛的人，雖然年逾八旬，早已富甲天下，但是對待哪怕是一個清潔工也是彬彬有禮，他與客人見面時，早早地便等在電梯口，客人離開時也是等電梯門關閉后才離開。他不分高低貴賤，親自送上名片，吃飯時各桌輪流作陪敬酒。李嘉誠崇尚并一直奉行“建立自我，追求無我”的境界。李先生不僅做人如此，做事也是如此，他在經營企業時，時刻如履薄冰，謙恭謹慎。也正是這樣的態度，讓其事業一帆風順，幾乎沒有大的閃失。這非常值得我們一些企業剛剛有些起色就得意忘形的老板們思索，謙虛會帶來什么，而自大又會帶來什么。

    經營戰略是指企業為謀求生存和不斷發展與應對市場環境及競爭對手而作出的全局性、長遠性的謀劃。如果重大的經營戰略陷入誤區或走入歧途，將對企業構成致命性的打擊，因此，應該經常自我檢視，以避免誤入歧途。

    通常戰略迷失時有兩個顯著的特征：

    1、使戰略迷失的多是感性因素。榜樣、利益、錯覺、自大等影響戰略的因素都是缺乏客觀理性思考與判斷的結果，這也正應了西方那句諺語：“理性是天使，沖動是魔鬼”；2、戰略出現迷失時多是組織或個人發展的非常順利的時候，這是因為人性的弱點所為——在逆境中我們對信念無比的執著與堅定，但到了順境時卻因為有太多的選擇與誘惑而搖擺不定。有一個很形象的例子，登山時，大多數登山的意外事故都是發生在下山的途中，因為下山時太過順利，因而忽視了背后與腳下的危險。

    在充滿誘惑的市場面前，在人性的弱點面前，經營戰略顯得那樣模糊不定，此時中國的一些文化思想似乎可以給出一些破解的思路?！墩撜Z》中說：“三思后行，再，斯可矣”，讓我們知道，雖然猶豫不決，優柔寡斷不對，但是，至少應該冷靜后再思考一次問題，而后在做出最終的決定；莊子說過“道隱于小成”可以提醒我們在取得一定成績后進行思索，不被眼前的成績所迷惑，看清大道，使戰略不會產生偏移；老子在道德經中寫道：“知足不辱,知止不殆”，則可以提示我們在適當的時候適時地停下即將迷失的腳步，在誘惑面前喚醒迷失的心智。

    凡事都有兩面性，我們也不可因噎廢食，過分堅信制定的戰略，對戰略從不懷疑與進行調整。因為，戰略也應該根據市場及自身情況的改變進行適當修正與調整，這樣才能保證戰略的有效性并回避戰略性風險。比如，上世紀末，尋呼機非常流行，幾乎人手一部，尋呼臺的生意也非常好，很多尋呼臺企業制定了擴大規模，增加基站等長遠戰略計劃。但是，僅僅一年時間，風云突變，手機價格巨降，迅速普及，直接威脅尋呼機的市場。這時尋呼臺企業中產生了兩種觀點：一種是維持既定戰略，同時在戰術上采取降低服務價格、提高服務質量等手段，想以此對抗搶占市場的手機，搶回市場份額；另一種觀點則及時調整戰略，轉而做移動電話服務商。結果，持第一種觀點的企業隨著尋呼機退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡，持有后一種觀點的企業則躲過了行業消失的滅頂之災并抓住了新行業的發展機遇。

    因此，戰略的執行是要有所為而有所不為的，戰略的執行是一個長期的過程，干擾因素與可變因素又太多，應對的最好辦法除客觀、冷靜的思考外，更應該利用一些營銷、管理的分析工具進行客觀的分析，而不是領導者頭腦一熱就憑感覺來修正戰略。分析對象包括市場環境分析、競爭對手分析、自身情況分析與其它影響因素分析，分析盡可能做的詳細、全面。我們在進行此類分析時，多在市場分析和競爭對手分析上下功夫，其實這是一個誤區，雖然對客觀環境的分析很重要，但是，知彼只是可以了解我們能做什么，知己才能讓我們知道我們不能做什么。清楚地知道自己不能做什么就可以最大限度地避免落入戰略的陷阱。