影響組織效率的因素：環境和管理

 　　【牛津管理評論-訊】人均營業額是衡量企業組織效率最直接的指標。在人均營業額指標的絕對數量上，不同地域、不同行業、不同企業的差別之大，往往超出了人們的想象，根據美國《財富》雜志2006年世界500強的統計數字(表1：2006年世界500強企業組織效率對比)，世界排名第一的美孚公司人均營業額為406萬美元，而同為煉油行業，排名39位的中國石油人均營業額卻不足8萬美元，差距達50倍，如何看待這些差距?是什么因素導致了這些差距呢?
 

　　導致企業組織效率差距的因素主要有兩個方面，一是源自企業外部的環境因素，如政治與法律、區域經濟、科學技術、社會與文化等，一是源自企業內部的管理因素，如組織結構、業務流程、企業員工、工具平臺以及 企業文化 等。外部環境因素與內部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業的組織效率。

　　外部環境因素分析

　　外部環境因素主要指企業組織所處國家的政治法律、區域經濟、科學技術、社會文化、等外部條件，這些外部條件客觀存在，不以單個企業意愿發生改變。企業組織通常條件下只能適應這些環境因素的限制，對組織本身進行調整與改變，以便獲得生存與發展的機會，表世界500強的人均營業額對比中，排名第1的美國埃克森美孚比排名第39的中國石油 組織效率高出50倍，其主要原因就是受到外部環境的影響，中國石油作為傳統的大型國有企業，承載了很多社會職能，并對政治穩定與城市就業有著不可推卸的責任。

　　企業組織受到外部環境因素的限制，但如果能對環境因素進行深入研究，加以有效利用，也會對企業組織效率產生積極的影響。在企業組織所處的行業與行業 供應鏈 位置的選擇上，企業具有相當大的自由度。據有關資料顯示，企業組織的經營結果有44%取決于企業所處的行業，20%取決于企業在行業供應鏈的位置，36%取決于企業內部管理，也就是說，企業組織效率的高低絕大多數是由企業外部環境因素決定的。如中電投霍煤集團，自2003年的15億營業額增至2006年的68億，取得了年增長約100%的良好業績，主要原因就是在企業所處行業與供應鏈位置選擇中，從初期的單一煤產業轉向了煤電鋁，這一業績，絕不是靠加強煤產業的內部管理所能達到的。

　　雖然外部環境對組織效率有著決定性影響，但這種影響是長期的，不會在短時間有所改變。由于內部因素的可控性、可操作性，內部因素的改變往往可對企業管理改善產生直接影響，對企業內部因素的改善可以在較短的時間內實現企業組織效率的提升，因而對內部因素的研究就有著非常重要的現實意義。下面我們將對內部因素進行更為詳盡的分析。

　　組織結構因素分析

　　影響組織效率的第一個內部因素就是組織結構一個組織的結構往往意味著一個組織的權力分配，同時也決定著著組織的決策模式，而權力分配與決策模式是影響組織效率最關鍵的要素。組織結構同時也影響著組織溝通效率，這方面主要體現在組織的層級以及信息傳遞的路徑上，層級越多，路徑越長，組織的效率也就越低。

　　扁平化已經成為組織結構不可逆轉的一個趨勢，在歐美發達國家，層級較少、路徑較短的扁平化組織已經成為企業改善組織效率的一個有效工具，郭士納進行IBM再造的一個重要的工作就是改變了IBM全球的組織結構，變以區域公司為主的權力結構為中央事業部為主的扁平化組織架構，使區域成為沒有任何權力的服務平臺。

　　同時，適時調整組織結構也是提高組織效率的一個重要手段，企業現狀組織結構往往有著其歷史原因，在形成當初也適應或解決了一些特定問題。然而對于任何企業，隨著自身的發展，規模的擴張，組織的變更與調整也是必然的，無論這種變更與調整方案是來源于企業自身，還是外部機構(如管理咨詢公司)。以新華信正略鈞策咨詢公司為例，業務發展的直接動力來源于組織結構的調整，在每個業務年度開始，公司都會根據上一年度的業務進行分析，尋找新的種子業務，并設立新的業務部門，以此來促進新業務的快速發展。

　　業務流程因素分析

　　在組織結構確定后，業務流程成為影響組織效率的又一個關鍵因素。面對越來越激烈的市場競爭，如何讓企業在現有資源的基礎上，突破運作瓶頸，大幅度提升組織效率，成為所有企業追求的目標。在這一過程中，豐田的精益制造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程優化等理論，都是在流程方面對提升組織效率的有效嘗試。

　　在業務流程因素上，我們建議將大規模定制作為核心流程進行重建，以提高企業的核心競爭力，近年來，企業運作范式已經發生變化，大規模生產已經不能確保企業在競爭中獲得相對優勢。以轎車為例，產品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產模式不自覺進入調整狀態，生產模式由原來的按照計劃生產模式轉化為圍繞訂單的生產模式;產品研發與 銷售 周期縮短，產品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個月，舊產品總為新產品讓路。對大規模定制的研究正是在這一背景開展的，大規模定制是個性化定制與大規模生產的結合，最終目標是用大規模的生產的價格實現產品的多樣化甚至個性化的定制。其創新點是包括4個主要內容：

　　l 按時 發放與生產，保障原材料與零部件的按時 發放與生產，消除生產瓶頸，最終降低每個環節的等待浪費。

　　l 減少準備時間，主要指減少生產的準備時間以及機器加工時的轉換時間。以增加生產的柔性。

　　l 壓縮產品研發周期，通過并行與壓縮各個階段的工作，來減少整個產品擊期，提高產品研發效率

　　l 按訂單生產，而不是按庫存生產，有效的減少庫存，增加存貨的周轉率。

　　可以看出，大規模定制的4個創新點都與組織效率密切相關，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強汽車企業的人均營業額，日本豐田公司以64.97位居第一，領先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規模生產模式逐步改為大規模定制模式而實現的。

　　員工因素分析

　　在組織結構與企業流程確定之后，工作人員的態度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進行的各類管理類學習 業務、 人力資源 咨詢業務都是在這方面所進行的努力，據有關資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項目中，人力資源項目是最直接的，也是短期內最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實現，華為內部刊物《華為人》第181期曾對此問題進行了深入討論：文章認為華為經過多年的快速擴張，已經出現效率增長減慢的現象，為進一步提高組織效率，縮小與業界巨頭的差距，必須進行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責任主體和執行主體，只有充分發揮每位員工的聰明才智，并使全員持續發現和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實施改進措施，從注重規模化擴張的粗放化管理轉向注重組織效率的精細化管理，才能實現公司整體效率的提升。

　　在業務流程因素上，我們建議將大規模定制作為核心流程進行重建，以提高企業的核心競爭力，近年來，企業運作范式已經發生變化，大規模生產已經不能確保企業在競爭中獲得相對優勢。以轎車為例，產品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產模式不自覺進入調整狀態，生產模式由原來的按照計劃生產模式轉化為圍繞訂單的生產模式;產品研發與銷售周期縮短，產品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個月，舊產品總為新產品讓路。對大規模定制的研究正是在這一背景開展的，大規模定制是個性化定制與大規模生產的結合，最終目標是用大規模的生產的價格實現產品的多樣化甚至個性化的定制。其創新點是包括4個主要內容：

　　l 按時 發放與生產，保障原材料與零部件的按時 發放與生產，消除生產瓶頸，最終降低每個環節的等待浪費。

　　l 減少準備時間，主要指減少生產的準備時間以及機器加工時的轉換時間。以增加生產的柔性。

　　l 壓縮產品研發周期，通過并行與壓縮各個階段的工作，來減少整個產品擊期，提高產品研發效率

　　l 按訂單生產，而不是按庫存生產，有效的減少庫存，增加存貨的周轉率。

　　可以看出，大規模定制的4個創新點都與組織效率密切相關，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強汽車企業的人均營業額，日本豐田公司以64.97位居第一，領先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規模生產模式逐步改為大規模定制模式而實現的。

　　員工因素分析

　　在組織結構與企業流程確定之后，工作人員的態度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進行的各類管理類學習 業務、人力資源咨詢業務都是在這方面所進行的努力，據有關資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項目中，人力資源項目是最直接的，也是短期內最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實現，華為內部刊物《華為人》第181期曾對此問題進行了深入討論：文章認為華為經過多年的快速擴張，已經出現效率增長減慢的現象，為進一步提高組織效率，縮小與業界巨頭的差距，必須進行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責任主體和執行主體，只有充分發揮每位員工的聰明才智，并使全員持續發現和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實施改進措施，從注重規模化擴張的粗放化管理轉向注重組織效率的精細化管理，才能實現公司整體效率的提升。

　　在業務流程因素上，我們建議將大規模定制作為核心流程進行重建，以提高企業的核心競爭力，近年來，企業運作范式已經發生變化，大規模生產已經不能確保企業在競爭中獲得相對優勢。以轎車為例，產品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產模式不自覺進入調整狀態，生產模式由原來的按照計劃生產模式轉化為圍繞訂單的生產模式;產品研發與銷售周期縮短，產品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個月，舊產品總為新產品讓路。對大規模定制的研究正是在這一背景開展的，大規模定制是個性化定制與大規模生產的結合，最終目標是用大規模的生產的價格實現產品的多樣化甚至個性化的定制。其創新點是包括4個主要內容：

　　l 按時 發放與生產，保障原材料與零部件的按時 發放與生產，消除生產瓶頸，最終降低每個環節的等待浪費。

　　l 減少準備時間，主要指減少生產的準備時間以及機器加工時的轉換時間。以增加生產的柔性。

　　l 壓縮產品研發周期，通過并行與壓縮各個階段的工作，來減少整個產品擊期，提高產品研發效率

　　l 按訂單生產，而不是按庫存生產，有效的減少庫存，增加存貨的周轉率。

　　可以看出，大規模定制的4個創新點都與組織效率密切相關，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強汽車企業的人均營業額，日本豐田公司以64.97位居第一，領先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規模生產模式逐步改為大規模定制模式而實現的。

　　員工因素分析

　　在組織結構與企業流程確定之后，工作人員的態度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進行的各類管理類學習 業務、人力資源咨詢業務都是在這方面所進行的努力，據有關資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項目中，人力資源項目是最直接的，也是短期內最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實現，華為內部刊物《華為人》第181期曾對此問題進行了深入討論：文章認為華為經過多年的快速擴張，已經出現效率增長減慢的現象，為進一步提高組織效率，縮小與業界巨頭的差距，必須進行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責任主體和執行主體，只有充分發揮每位員工的聰明才智，并使全員持續發現和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實施改進措施，從注重規模化擴張的粗放化管理轉向注重組織效率的精細化管理，才能實現公司整體效率的提升。

　　在業務流程因素上，我們建議將大規模定制作為核心流程進行重建，以提高企業的核心競爭力，近年來，企業運作范式已經發生變化，大規模生產已經不能確保企業在競爭中獲得相對優勢。以轎車為例，產品多樣化日趨明顯，型號已從原來的幾種上升到幾千種;生產模式不自覺進入調整狀態，生產模式由原來的按照計劃生產模式轉化為圍繞訂單的生產模式;產品研發與銷售周期縮短，產品的銷售周期由原來的多年縮減為一年甚至幾個月，舊產品總為新產品讓路。對大規模定制的研究正是在這一背景開展的，大規模定制是個性化定制與大規模生產的結合，最終目標是用大規模的生產的價格實現產品的多樣化甚至個性化的定制。其創新點是包括4個主要內容：

　　l 按時 發放與生產，保障原材料與零部件的按時 發放與生產，消除生產瓶頸，最終降低每個環節的等待浪費。

　　l 減少準備時間，主要指減少生產的準備時間以及機器加工時的轉換時間。以增加生產的柔性。

　　l 壓縮產品研發周期，通過并行與壓縮各個階段的工作，來減少整個產品擊期，提高產品研發效率

　　l 按訂單生產，而不是按庫存生產，有效的減少庫存，增加存貨的周轉率。

　　可以看出，大規模定制的4個創新點都與組織效率密切相關，通過這些流程工作的改變，完成對組織效率的提升。表1中2006世界500強汽車企業的人均營業額，日本豐田公司以64.97位居第一，領先德國大眾34.32近一倍，其主要原因就是豐田汽車，多年來一直進行流程改善，大力推行豐田精益制造思想，將大規模生產模式逐步改為大規模定制模式而實現的。

　　員工因素分析

　　在組織結構與企業流程確定之后，工作人員的態度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。目前市場中進行的各類管理類學習 業務、人力資源咨詢業務都是在這方面所進行的努力，據有關資料表明，在咨詢公司提供的各類咨詢項目中，人力資源項目是最直接的，也是短期內最有效提升組織效率的做法，對組織效率的貢獻值約為15%左右。

　　組織效率的提高必須通過全員參與才能實現，華為內部刊物《華為人》第181期曾對此問題進行了深入討論：文章認為華為經過多年的快速擴張，已經出現效率增長減慢的現象，為進一步提高組織效率，縮小與業界巨頭的差距，必須進行全員參與。并提出每位員工是組織效率提升的責任主體和執行主體，只有充分發揮每位員工的聰明才智，并使全員持續發現和分析日常工作中存在的效率問題，制定并實施改進措施，從注重規模化擴張的粗放化管理轉向注重組織效率的精細化管理，才能實現公司整體效率的提升。