組織健康：最大的競爭優勢

就像大多數高管人員一樣，你肯定希望自己的組織成為卓越的典范。但如果你不自欺欺人，你也知道，其實它并非如此，而且，事實上，你甚至并不清楚卓越究竟意味著什么，或者你如何才能變得卓越。大多數管理學文獻都幫不上忙：盡管有關組織卓越性的著述汗牛充棟，但據我們所知，還沒有文獻把關于優異的、可持續的組織業績“穩定狀態”的見解與企業如何才能實現自我轉型，以實現這一目標的動態觀點融為一體。

我們嘗試用自己即將出版的新書（本文即改編自該書）來填補這一空白。我們的主要論點是，高度重視組織健康——你的組織能比競爭對手更快地進行調整、執行和自我更新的能力——與注重推動運營業績提高的傳統要素同樣重要。組織健康是關于如何比競爭對手更快、更好地適應現在和塑造未來。健康的組織不只是要學會調整自己，以適應當前的環境，或應對近在眼前的挑戰；它們還要培養一種學習能力，并隨著時間的推移不斷進行變革。我們認為，這就是最大的競爭優勢所在。

為了實現并保持組織健康，就需要引導一個組織向“以人為本”的方向發展，因此，對于那些習慣于通過數字來提升管理水平、精明而講求實際的高管來說，它聽起來可能有些“模糊空洞”。但毋庸置疑的是：培養健康的組織是一項艱苦的工作。而且不應該把它與其他與員工有關的管理概念——如員工滿意度或員工參與度——混為一談。

你也不必一門心思研究其他企業是怎樣做的，然后照搬它們的做法。雖然你總是可以從其他企業那里學到一些有益的東西，但我們發現，某個特定組織取得優異業績的解決方案都是針對其發展歷史、外部環境、未來愿景，以及員工的工作熱情和業務能力而專門制定的。創建和持續實施自己的解決方案——一種唯一適合這些要素的解決方案，才能以一種你的競爭對手根本無法復制的方式，獲得所希望的結果。

為什么要重視組織健康？

研究組織健康的案例，首先要了解它與企業的業績有何關系。業績是一家企業為各利益相關方提供的財務和運營收益。它是通過一些衡量指標（如：凈運營利潤、已投資資本回報、股東總回報、凈運營成本和庫存周轉率）來評估的。組織健康是指一個組織隨著時間的推移，以比競爭對手更快的速度，不斷進行調整、執行和自我更新，以保持優異業績的能力。它包括一些核心的組織技能和能力，如領導力、協調能力，或用傳統評價標準無法準確描述的外部導向能力。

十多年的研究和更長時間的經驗使我們堅信，組織健康會推動業績的提高——事實上，任何組織的長期成功至少有50％是由其組織健康推動的。

統計證據

為了衡量組織健康，我們制定了一項調查方案，并對世界各地500多個組織的60多萬名員工實施了這項調查。該調查的直接目的是幫助組織衡量自己的健康狀況，然后針對薄弱環節進行改進。

但是，我們在這幾年中收集的數據資料，也使我們能夠研究組織健康與業績之間的關系，結果表明，它們之間有著很強的正相關關系。與組織健康程度排名后1/4的企業相比，組織健康程度排名前1/4的企業EBITDA利潤水平超過中位數的可能性要大1.2倍，企業價值與賬面價值之比的增長率超過中位數的可能性要大1.0倍，凈收入與銷售收入之比的增長率超過中位數的可能性要大0.5倍（圖表1）。

圖表1

在單個組織內部的研究結果印證了我們對大量企業樣本的研究結果。例如，在一家跨國石油企業中，我們分析了16個煉油廠的業績與組織健康之間的相關性。我們發現，在各廠的業績差異中，組織健康的影響占到了54%（圖表2）。

圖表2

“實驗”證據

我們首先承認，應該謹慎對待這種相關性。但是，對組織健康的案例研究并不完全依賴于這些相關性。我們還在一些嘗試改進其工作方式的現實組織中，對我們的假設進行了測試。

例如，在一家大型金融服務機構，我們挑選了一個實驗組和一個對照組，按照一些標準（如稅前凈利潤、客戶經濟效益和分支機構的員工特點），這兩個組具有可比性，并可以代表范圍更廣泛的組織機構。然后，在18個月期間，這兩個組都執行一項銷售刺激計劃——一個組采用相當傳統的、主要側重于業績的方法，另一個組則遵循一種更為均衡的、同時強調業績和組織健康的做法。

實驗結果令人吃驚。在企業銀行業務中，以產生的價值來衡量，采用傳統做法的提高幅度為8%，而采用更均衡做法的提高幅度為19%。在零售銀行業務中，傳統做法的價值提高幅度為7%，相比之下，同時強調業績和組織健康的做法將價值提高了12%。在其他行業進行的類似研究也取得了相似的結果（圖表3）。

圖表3

來自組織變革努力的證據

最后，我們曾對數千名經歷過組織變革計劃的企業高管進行過調查。在一次關于變革計劃為何失敗的調查中，統計數據表明，那些我們可能視為“慣常嫌疑犯”的因素——資源不足、計劃不周、創意差勁、不可預見的外部事件——造成變革失敗的比例還不到1/3，而70%以上的變革失敗都是由組織健康狀況不佳引起的，其表現癥狀如員工態度消極、管理行為缺乏效率等。此外，我們在2010年對正在經歷變革的企業高管進行的調查顯示，那些既重視業績，又重視組織健康的企業認為自己獲得了成功的比例比只重視組織健康的企業高出近一倍，比只重視業績的企業高出幾乎兩倍。

努力實現“兩手抓”

組織健康與業績之間存在聯系是一個好消息。與許多影響業績的關鍵要素——客戶行為的改變、競爭對手的舉動、政府的作用等——不同，自己組織的健康是你可以控制的。這有點像我們的個人生活。我們可能無法避免被一輛高速拐彎的汽車撞倒，但通過合理飲食和經常鍛煉，我們完全可能活得更長壽、生活得更充實。

當然，這并不會使對優異業績和組織健康的追求變得更容易。大多數企業都懂得如何密切關注自己的業績，但組織的健康卻往往受到忽視。例如，我們曾要求2,000多名高管人員列出他們希望獲得更多信息，以幫助自己設計和領導轉型計劃的領域。只有16％的高管選擇了近期業績，而有超過65％的高管選擇了企業的長期健康。

此外，即使企業確實領會了提高業績和組織健康的重要性，但許多企業卻各自為戰，分別去追求這兩個目標。其結果可能是由人力資源部門主導的“減員計劃”，而這些計劃與企業的戰略使命和運營要求，以及提高業績的舉措基本上沒有太大關系，它們減掉的更多是有用的“肌肉”，而不是無用的“脂肪”，或者二者兼而有之。

根據我們的經驗，為了打造健康的組織，并獲得由此帶來的業績效益，通常需要進行轉型變革。我們發現，進行這種轉型最有效的方法包括了五個階段，我們稱之為“業績和健康的五種框架”。對于其中的每一個階段，你必須回答一個基本問題，它既適用于提高業績，也適用于組織健康；然后再處理與特定的業績或健康問題有關的重要事務（圖表4）。

可以通過5種框架來考察業績與組織健康。

雖然沒有兩項變革計劃會完全相同，但我們認為，這五種框架包含了在整個組織內進行轉型的各種關鍵要素，而在幾乎所有的環境條件下，這種轉型都會提高組織業績和增進組織健康。下面，我們提供一些在轉型的某一階段有不俗表現的企業例子，以重點說明為了實現企業轉型的兩個方面齊頭并進，需要怎樣去做——需要強調組織健康，因為將組織健康作為一個明確的追求目標，對大多數企業都不太熟悉。雖然我們堅信，每個組織都必須通過這五種框架找到適合自己的變革方式，但這些企業的例子——它們在業績和組織健康兩方面都取得了顯著而可持續的改進——仍然可以提供一些啟示，并在我們已經知道非常有效的一些策略上提供指導。

設定愿景

在我們的一次調查中，認為設定同樣重視健康和業績的愿景非常重要的呼聲響亮而明確：我們發現，具有明確的“兩手抓”愿景的變革計劃被評為“非常成功”的可能性，比那些只有明確的業績愿景的變革計劃高出3.4倍。

富國銀行（Wells Fargo）提供了一個如何同時追求兩個目標的例子：設定戰略目標，然后定義相關的組織健康要旨。當現任首席執行官John Stumpf于2005年8月就任總裁時，他召集自己的最高領導團隊去外地開了一個為期兩天的會議，討論富國銀行在其新時代的企業愿景。最終形成的業績目標是，保持該公司每股收益和運營收入兩位數的復合年增長率業績記錄。為此，高管團隊將該銀行的交叉銷售長期愿景“追求卓越（going for gr-eight ）”（每個客戶購買8種以上金融產品）翻了一番，中期目標為進一步提高其已經業界領先的交叉銷售率，平均每個客戶購買的產品至少增加一種。該銀行的領導人還設定了在所有重要業務中與客戶忠誠度和客戶流失率掛鉤的業績目標。

但是，一種范圍更廣泛的愿景也脫穎而出，高管團隊將其概括為“一個富國銀行（One Wells Fargo）”。這一理念來源于一種認識：該團隊爭取創造的巨額價值存在于它稱之為在該組織中“發掘寶藏”的行動：跨越該公司的各條業務線，更有效地進行協作，以打破“孤島思維”，并向客戶提供一種更好的體驗，滿足客戶更多的金融需求。

將該銀行看作“一個富國銀行”的思維方式幫助高管團隊將關注重點放在變革上，為了使該組織變得更健康，就必須進行這些變革：在各條業務線內，以客戶為中心的管理方式、戰略清晰度，以及創意和信息的共享都做得非常到位，但還必須在跨業務線協作時具有自己的特色優勢。如果將“一個富國銀行”作為企業戰略，為了對其提供支持，并使其能得以實現，就需要進行組織變革。

自我評估

在從確定目標階段進入采取行動階段之前，為了了解你的企業是否已為實現自己的愿景做好了準備，值得“照照鏡子”，仔細審視一下自己。為了滿足你的業績目標，哪些能力最至關緊要，目前在你的企業中，這些能力有多強大？關于“本企業的做事方式”，哪些心態可能會損害你對組織健康的追求，其根本原因是什么？對企業是否已為變革準備就緒的這種評估，其價值無論如何都不會被高估：在我們2010年的調查中，那些對有問題的各種心態進行了診斷的企業受訪高管，認為其轉型獲得成功的可能性比那些沒有這樣做的受訪高管高出3倍。

例如，當Pierre Beaudoin在2001年接掌龐巴迪公司宇航分公司時，他很清楚，為了從航空業在9/11事件后的低迷狀態中擺脫出來，自己的公司急需提升業績水平。他還希望該公司成為一個健康的、具有自我改進能力的組織。為了實現他設定的愿景目標——凈利潤達到5億加元，同時還要持續提高為客戶提供的服務和產品水平，就要求企業具備龐巴迪當時還十分缺乏的各種精益能力，以及對思維模式進行重大變革。

對于一家對自己的技術專長感到自豪的企業來說，探討企業文化問題并不是某種順理成章的事情。用Beaudoin的話來說，“要解釋清楚為什么我們在可以把精力放在工廠、硬件、飛機上時，還要把如此多的時間花在軟目標上，對我和我的領導團隊都是一個挑戰。我們進行了許多對話，反復解釋說，如果我們很好地實現了這些軟目標，在我們的幫助下，我們的員工就能更好地去做自己應該做的工作，比如說，提高我們工廠的生產效率，解決各種工程難題。”

通過這些對話和一種更正式的組織自我評估，得出了一份有問題的信念清單，這些信念限制了落實到員工個人身上的企業價值、團隊合作的作用、持續改進的努力，以及結果驅動。該公司亟待變革的一個領域是對需要處理問題的態度。正如Beaudoin所解釋的，“假如我去參加一個會議，得知出現了四個問題，就用自己的拳頭使勁敲桌子，并說，‘我再也不想聽到什么問題了，你們這些家伙趕緊去把這些問題解決了。’嗯，你猜會怎么樣——以后我再也不會聽到出了什么問題。而這就是為什么你會使自己深陷困境的原因。”⁶

設計方案

一旦一家企業清楚了自己想要實現的目標，以及自己為實現這些目標所做的準備，它還必須找到通向目標的路徑。無數領導人曾經告訴我們，這是變革自己的組織最艱難的部分。但它也是一家企業變革進程中的一個階段，此時，提高業績與增進組織健康的努力開始相互融合：隨著以提高業績作為優先目標的、有側重的目標組合變成了一種轉換健康思維方式的手段，這兩種目標變得彼此關聯和相輔相成。

為了理解在變革實踐中，這種共生關系是如何體現的，來看一看在2000年6月，雷富禮（A. G. Lafley）在接掌寶潔公司后，一手策劃的著名轉型。雷富禮為寶潔公司制定了一些明確的優先目標：例如，重點關注100個國家中的10個國家，重點關注四種核心業務。強調這些優先目標對于提高寶潔公司的業績至關重要。它還為雷富禮實現一個更深層次的目標建立了一個平臺，這個目標就是：使寶潔公司成為一個更加以消費者導向和更關注外部事務的企業——總之，成為一個更健康的企業。

當雷富禮在設定優先目標時，他決定制訂一個“不去做”事項清單。清單中的一個項目就是寶潔公司的“臭鼬工廠”：該公司主流業務以外的實驗技術項目。這些實驗項目——其年度預算高達2億美元——反映的是技術目標，而不是客戶需求，而且，其最終形成的產品和服務不得不被“推”向市場，希望它們能被市場接納。所有這一切都違背了雷富禮以客戶為中心的愿景。所以，這份“不去做”事項清單得到了嚴格執行：“如果我們發現有人在做我們說了不要去做的事情，我們就會撤銷這些預算和人員，而且，我們會讓他們重新關注那些我們宣布將要去做的事情。”

在大多數情況下，轉換思維模式意味著要改變正規的系統、結構、流程和激勵機制。在寶潔公司，雷富禮確定，規劃流程的第一步是了解消費趨勢，并重新定義組織結構，使其具有更強烈的消費者取向。最后，角色示范、講故事和技能培養在轉換思維模式的過程中也可以發揮重要作用。例如，雷富禮為管理人員建立了一所企業大學，并將自己的很大一部分時間專門用于員工訓導。雖然這種“軟能力”往往容易被忽視，但它卻至關重要。在我們的一次調查中，一些受訪高管告訴我們，在轉型變革中，他們會采取一些措施，來改變自己員工的思維模式和行為模式，這些高管報告其變革計劃獲得成功的可能性是其他高管的兩倍。

實施變革

開始實施變革計劃時，首先啟動提高業績的試點計劃幾乎總是一種正確的方式。如果試點一切順利，就可以在其他領域復制這種成功；如果試點出現差錯，則可以將錯誤限制在一個很小的范圍內。初期的結果也有助于提高員工的積極性和變革愿望。我們發現，試點成功的一個關鍵，是分兩個階段實施計劃：第一步，證明變革概念的正確性；第二步，證明變革的可行性，這將確保你有一種可以復制的方法，用來獲取在整個組織中已被確認的價值。我們發現，有太多的企業沒有采取第二個步驟，因此它們無法依靠自己初期的成功。

但是，即使精心構思了試點計劃，也還遠遠不夠。為了實現持久而健康的變革，一個組織還需要激勵員工在完成自己日常工作的同時，不辭辛勞，付出更多的努力，從根本上對許多例行公事進行反思。整個過程可能感覺有點像一邊騎著自行車，一邊試圖改變它的車輪。毫不奇怪的是，大多數企業都很難做到這一點：我們的一項調查發現，在所有經歷過一次組織轉型的受訪高管中，只有大約30%的人認為，自己的企業在調動員工的變革積極性上完全成功或大部分成功。

2000年1月，當Julio Linares接任西班牙電信運營商——西班牙電信公司首席執行官一職時，該公司的盈利和現金流都在不斷下滑。他在對該公司進行轉型變革時，采用了三種方法來創造強大的變革動力。首先，要幫助員工“了解他們正在執行的項目對本年度的目標，乃至整個變革計劃將會起到的作用。”考慮到變革目標，Linares和他的團隊把“增長、競爭力和承諾”作為需要重點強調的關鍵主題。在“增長”主題下，制定了新的分銷模式，改進了客戶細分方法；在“競爭力”主題下，采用了精益工作流程，啟動了網上交易；在“承諾”主題下，引入了一組新的企業價值理念，并重組了業務單元。

其次，Linares確保使整個企業都能感受到對變革的歸屬感。例如，每年一月份，他和他的高層團隊都要召集西班牙電信公司的前500名高管，幫助設計未來一年的計劃。除了這個核心團體以外，Linares還設法“讓組織中不同層級的相關員工都有機會參與”轉型計劃的重新設計，“并用一項強有力的溝通計劃來輔助轉型計劃的實施”。有時候，企業為了營造一種共同參與的歸屬感，還需要做得更多。印度的拉森特博洛（Larsen & Toubro）公司首席執行官A. M. Naik解釋說，該公司在制定轉型變革計劃時，“我們有1/4的員工，大約7,000人參與其中。我考察了公司的38個工作場所。” 他補充說，“當愿景規劃以文件形式最終定稿時”，“每個人都可以說，‘這個提法是我創造的’，你們明白嗎？某一個提法也許是1,000名員工的心聲。但這一過程創建了每個人都可以信守的共同的愿景規劃。”⁷

最后，Linares采用了進度評估，作為第三種保持變革動力的方法，這樣做始終十分重要。Linares解釋了他們為什么需要這樣做：“市場將會不斷變化，而且，因為你需要不斷努力，使自己的企業去適應市場。變革計劃的某些部分將會終結，但又會增加一些新的內容。”⁸

持續改進

最后一個階段是，實現從轉型變革的集中實施、急劇變動狀態過渡到持續改進時期。根據一項調查結果，那些使自己的組織具備了持續改進能力的企業，認為自己的變革計劃獲得了長期成功的可能性是其他企業的2.6倍。

在一次重要的轉型努力中，可以通過在變革時建立一種基礎結構，來培養持續改進能力，這種結構包括可以幫助企業不斷改進的知識共享、學習方法，以及專業知識和技能。為了在初步轉型工作完成后，就著手去做這些事情，必須具備正確的領導技能和思維方式。例如，在澳新銀行（ANZ Bank）的一項轉型計劃正式結束后，該企業就對6,000多名領導人進行了學習 ，以增強他們各方面的能力，如自我認知能力、應變能力，以及激勵自己和其他人的能力⁹。此舉反響巨大：參加學習 的領導人談到了該計劃對自己的“深刻影響”，并將這次學習 經歷描述為“改變了生活”。澳新銀行還舉辦了其他各種個人領導能力研討班，以培養其員工的持續改進能力，通過在整個組織中層層舉辦研討班，最終在此過程中學習 了26,000多名員工。

這些努力幫助澳新銀行進入了一個不斷進步的歷史時期，這些進步包括：基層部門提高了業務主動性，打破了組織上的森嚴等級，清除了官僚主義作風，建立了內部就業市場，以及增加了多樣性。此外，大約180名“優秀員工”在自己的經常性工作以外，也在各個業務部門中努力促進持續改進工作，從而為企業持續改進的努力提供了支持。

在澳新銀行轉型變革后的幾年中，除了良好的財務業績以外，隨之而來的還有組織健康的明顯證據：在澳大利亞和新西蘭的所有同行企業中，它的員工參與水平最高，而且，員工贊同“我們的生活符合自己的價值觀”和“我們正在贏得社會的信任”這種表述的比例分別達到了85%和81%。

如果你希望變革自己的組織，使其變得更加優秀，并將這種變革持之以恒地進行下去，就必須高度重視組織的長期健康——即使你現在迫切需要提高業績。我們希望，我們的研究已經使你確信，這種理性睿智，但卻往往被忽視的“座右銘”所言不虛。而且，我們希望你從本文前面所舉的一些例子中認識到，這些切實可行的洞見和證明行之有效的工具，可以使你同時兼顧提高業績和組織健康。我們熱切地相信，當組織開始經常性地、嚴格地報告——并由別人來評判——自己的健康狀況，就像它們報告自己的財務業績那樣，企業，乃至整個社會，將會不斷進步。