華為接班新解

　　接班人話題仍是華為最敏感和纖弱的神經，但它注定無法逃脫時間的侵襲。這家在歐亞電信設備市場所向披靡的私人公司堪稱中國企業“全球競爭力”的最佳背書者，它的創始人兼總裁任正非今年66歲，是一位前退役軍人、刻意低調的電信教父和嚴重的糖尿病患者。在《環球企業家》發表《誰來接掌任正非的權杖》七年之后, 一則“任正非計劃 其子接班，孫亞芳被逼離職”的傳言又將中國最神秘的公司權杖交接問題置于聚光燈下。

　　華為將其斥之為“憑空捏造惡意中傷的謠言”。但由于“大批高管因反對任正非布局而遭到清洗、董事長孫亞芳接受10億元離職賠償金”的傳聞太過驚悚,再矜持的操盤者也無法徹底沉默。

　　11月8日，華為官方一反常態公布了董事長孫亞芳在巴黎參加中法經貿合作項目簽字儀式的照片。12日，孫抵達北京，出席工業和信息化部與華為的節能自愿協議簽字儀式，旋即匆匆離去。

　　就像華為過去的眾多轉折時刻所發生的那樣，任再次以內部講話的形式對此回應。來自華為內部的消息稱:11月3日，任正非出席與華為上海研究所員工座談會。他試圖用“華為不是朝鮮”的類比廓清輿論引發的對接班人問題的疑慮。任還宣稱：“華為從創立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線”，他還特別強調“近七萬的員工持有虛擬的受限股，他們將集體決定公司的命運。”

　　它平息了一些爭議，也再度讓任正非贏得尊敬甚至同情。“任正非很不容易，他完全可以成為中國最富有的人，但這么大的一個公司，他自己沒有套現，而是全員持股，沒有完全為了個人牟利，”貝恩資本董事總經理竺稼如是評價。

　　毋庸置疑，“教父”任正非對華為有著超越其它人的胸襟和視野的思考。但這可能意味著他有動力將華為變成一個真正的“全民公司”，甚至讓員工投票選舉接班人嗎？

　　《環球企業家》調查發現，這家海外收入占比60%以上、被公認為國際化程度最高的本土公司內部，接班人問題早已不是因舊部離散的內幕，而是一場持續長達十余年、運籌帷幄的權力更迭計劃。

　　誰會接班？

　　1998年3月通過的《華為基本法》是被任正非和其它華為高管奉為圭臬的“最高憲章”，它凸顯了這位教父的卓絕識見?！度A為基本法》規定：接班人是“在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖”。

　　它要求接班人具備深厚的“民意基礎”。按照任正非的描述，持華為虛擬受限股的員工有資格參與決定。

　　但一位熟悉華為內部運作的人士對《環球企業家》表示，任有關員工受限股的說法混淆了員工持有受限股和用股份行使表決權的區別，“這種持有權就像全民所有制一樣，”該人士稱。持有華為虛擬受限股的員工每年能分到數目不菲的分紅。但7萬名員工累計持有的98.58%的股權由華為投資控股有限公司工會委員會代持，這意味著大多數“股東”并無從決定公司戰略發展，更遑論高層人事。

　　部分華為員工傾向于相信接班人來自任正非家族內部。盡管任個人只擁有公司1.42%的股份，但他的親屬和嫡系親信早已分據要津。目前，任正非的弟弟任樹錄、妹妹鄭黎、女兒孟晚舟和兒子任平均在華為財務和后勤支持系統擔任要職。

　　就傳聞接班的任平而言，面目其實非常模糊。根據有限的資料記載：任平畢業于中國科技大學，曾在華為市場部、采購部和中試部等多個部門輾轉歷練，并曾一度離開華為。任平現任華為旗下深圳慧通商務有限公司總經理，主要負責華為的行政和后勤支持業務。有人士對《環球企業家》透露：在華為內部的工號系統中，任平的實際用名為“孟平”，以此淡化姓氏的敏感色彩。

　　而另一名位置舉足輕重的孟姓職員，是擔任公司董事會監事的任正非之女孟晚舟。不為外界所知的是，孟晚舟在華為的作用已是舉足輕重。

　　孟的學習與管理天賦并非很早嶄露頭角。起初只擁有高中學歷的她在華為公司前臺擔任接待員，為人平和勤勉；后來通過一邊工作一邊刻苦攻讀，最終獲得南開大學博士學位。此后，她歷任華為財務部副總裁、華為香港公司銷售總監和財務總監，并在2005年與2007年分別成為華為投資控股有限公司和華為技術有限公司的董事會監事。傳聞華為首席財務官梁華正在辦理離職手續，其職位將由孟接替。

　　曾接近孟晚舟的人士對《環球企業家》回憶：孟喜歡穿色彩鮮艷的衣服、在意妝容修飾，與通常職業女性的氣質迥異，但思維方式頗具國際化視野。在一些項目上，她堅持拒絕IBM這樣的咨詢顧問公司像服務其它本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業的外籍顧問直接指導華為的員工。孟強調，華為需要的是“原汁原味”的跨國公司經驗，而不是經過本地調整之后的方法；她聲稱華為的員工對直接學習跨國公司的管理體系有信心。

　　“矩陣式管理”也因而成為華為高層和中層管理者的必修課。也許是過于低調和神秘所致，外界多把任正非形容為性格果敢、定力極強和沉穩堅毅的超級領袖，而極少有人體察到他的變通和開放。據一位曾接近任正非的管理咨詢人士對《環球企業家》回憶：2007年前后是任正非思維發生較大轉變的時期，他開始認真權衡華為公司的組織架構和管理方式的變化。

　　這些思考間接加速了任正非“從集權到分權”的思維突變，開始更多考慮授權及背后的控制問題。這可從任正非2009年初的著名內部講話《讓聽得見炮聲的人做決策》中覓得頗多蹤跡。某種程度上，出生于中國鄉村、多年行伍經歷的任正非卻是華為管理和思維方式全球化實踐最激進的探索者——近年來，他一直在毛澤東式戰略思維和IBM代表的西方現代公司治理之間搖擺，但天平最終倒向后者。

　　這也奠基了“后任正非時代”的權力結構。66歲的任正非深知，一個酷似自己的強權人物再難復制，而國際化的運作模式、規范的流程體系與適度分權的治理結構，將成為支持下一代接班人有效行使權柄的政治工具——前提是，這名欽定的“未來的主人翁”需具備足夠的視野與能力包容這一切。

　　這大抵是任正非布局未來的軌跡，但他顯然需要做更多的事。

　　今年9月29日，被視作華為“政治局常委會”的執行管理委員會（EMT）發生變動：丁耘接替徐直軍擔任產品與解決方案體系總裁；余承東接替胡厚任戰略與市場體系總裁。1個月后，接班人傳聞風波驟起。

　　華為聲稱這符合一貫的“干部能上能下的傳統”，但2004年成立的由9位高管組成的EMT團隊近年來已頗多變數——董事長孫亞芳受“逼退”傳言困擾；負責財務的常務副總裁紀平2008年調任首席健康官，遠離決策核心；出局的高級副總裁兼產品與解決方案體系總裁徐直軍性格直率火爆，曾撰文自比“不知運籌的猛張飛”，在主政研發的三年里因嚴苛的管理被員工們私下稱為“徐三年”；另一位兼管戰略與市場體系的高級副總裁胡厚2001年曾主管海外市場，2年時間使華為海外銷售突破10億美元……

　　相比之下，EMT的其它留任者面目相對模糊，或波瀾不驚，或人緣極佳。據一些華為人所述，留任都對任正非的接班人部署沒有異議。但也有知情人士對《環球企業家》稱：2008年被“掛職”首席健康官的紀平是任正非部署的一部遠棋——這位EMT團隊除了孫亞芳之外的唯一女性已升任華為控股的副董事長，“任正非希望她未來能在旁輔佐自己的繼任者，”該人士稱。

　　當然，任正非在等待交卸權柄的最佳時機。

　　除了在直系親屬中培植出一位具備國際化視野、且適應分權體制的接班人之外，任還需要一樣能夠賦予接班人權威的利器。中國電信設備業的耆宿們已深諳運營商市場搏殺的殘酷，也深刻地體會到其成長空間的局限。相比之下，企業網市場的增長空間仍然巨大。近兩年，華為的企業網絡收入一直以70%-100%的速度增長——而它也將成為任正非為接班人和新管理團隊樹立權威的砝碼。

　　如何操盤

　　無論誰來接盤華為，都注定不同于任正非時代的格局和方式。而關于這一布局的端倪，甚至更早就已浮現。而如果華為人重新梳理自己的歷史，仍會發現2003年仍是一個有著特殊意義的年份。

　　2003年3月14日， “深圳市華為投資控股有限公司”（簡稱華為控股）登記注冊。它改變了多年來只有一個華為（華為技術有限公司）的局面，而任正非的“大華為系”也正在此時肇端。

　　2004年6月，以第三產業服務為主的深圳慧通商務有限公司（華為慧通）成立，首任董事長為任正非之弟任樹錄，任正非獨子任平日后成為該公司總經理。2005年6月，深圳市華為學習 學院有限公司（華為大學）成立，孫亞芳擔任董事長。加上早在1987年9月成立的華為技術有限公司——三家公司都成為華為投資控股有限公司全資持股的子公司。

　　作為全資股東，華為投資控股有限公司的治理結構幾乎與華為技術有限公司重合。而控股公司的成立，也為日后工會委員會架構下的大范圍員工持股奠定了基礎。

　　與此同時，華為技術有限公司旗下也陸續成立子公司。2003年12月，華為終端有限公司成立，董事長郭平；2004年10月，專攻通信芯片的深圳市華為海思成立，董事長徐直軍。2007與2008年，華為又先后與賽門鐵克和全球海事系統有限公司合資成立了華為賽門鐵克和華為海洋兩個合資公司，華為海洋董事長仍為郭平。

　　如果再加上2000年在香港成立的華為技術投資有限公司，華為控股的架構之下的“大華為系”已初具規模。而其中華為技術有限公司與華為投資控股有限公司之間的關系，與PC業務起家的聯想控股與聯想集團的關系頗多類似——華為控股有兩個股東：深圳市華為投資控股有限公司工會委員會與任正非個人，持股比例分別為98.58%和 1.42%。而聯想控股的3個股東中，也有一個持股35%的聯想控股有限公司職工持股會。

　　這并非糟糕的布局：“造系”基本完成2006年，華為的銷售額達到了663億元，在組織架構上完成了一次“馬賽回旋”的華為，收編了港灣又全面甩開了老對手中興通訊。

　　不難發現，任正非昔日的“股肱之臣”在“大華為系”的利益格局中相當重要。但外界盛傳的任正非第一接班人任平的位勢并不突出。任平目前只擔任華為慧通的總經理，而慧通第一任董事長是任平的叔叔任樹錄。相比之下，任平之姐、任正非之女孟晚舟的位置則相當顯赫——她出任華為投資控股有限公司和華為技術有限公司的監事，與任正非和孫亞芳處在同一格局中。

　　亦有知情人士對《環球企業家》稱，這除了說明孟晚舟是任正非接班考慮人選中的變量因素，也進一步驗證了“集體接班”的可能。盡管孟未必會成為任最終職位的接班人，但其在“后任正非時代”核心團隊中的地位自然更為重要。而對其它任正非親族和元老舊部的利益關照，也可看作是換取任平或孟晚舟走向更前臺的砝碼。

　　更重要的在于，它與華為“從集權到分權”的格局轉變也相得益彰。上述知情人士透露：未來華為的權力結構可能出現控股公司與下屬公司分離的情形——甚至包括華為控股與華為技術有限公司管理層的分離。這意味著更多的接班人和新生梯隊仍有機會躋身華為的高級管理層甚至總裁一職，而如果任正非真正屬意“家族接班人”的話，也可以留在華為投資控股有限公司的層面上掌控全局。

　　倘若如此，任正非一手建立起來的“威權時代”將勢必徹底終結，取而代之的是華為控股體系下的“虛君共和”體制。而它也是任正非長達10年權力運籌的結果。在華為，接班人事宜，更像是集體換屆，或許會引起震蕩，但不會影響公司運作。在公司治理層面，華為已接近一架精密運轉的機器，“沒有人能真正把它當成自己的公司，”上述知情人士對《環球企業家》稱，“即使是任正非本人。”

　　這倒不失為解決華為接班人難題的最佳折衷方案。在“薪火相傳”的情結與現代公司治理意識覺醒的縫隙中，也許沒有更好的選擇。另外，國際上也從不乏血緣傳承的現代公司個案——從新聞集團的默多克到日本的豐田家族，也包括華為國際化導師——沃森家族曾經控制的藍色巨人IBM。

　　所以當華為接班人傳聞驟起時，人們還是禁不住想起了托馬斯·沃森（Thomas Watson）和他的著作《父與子》：老沃森在CEO任上堅持推遲IBM的上市議程，固執地等待他的兒子小沃森的成長。浪蕩成性的小沃森到了30多歲的時候才回到IBM，從銷售員做起，終于在40多歲接過老沃森的權柄。小沃森上任后大膽變革 ，一舉奠定了IBM在計算機領域的霸主地位——對華為抱有感情和期許的人們希望，這一幕同樣發生在華為。

　　但突襲的傳言會干擾任正非的布局。“接班計劃大致是早定了的，但現在要推遲了，也許要等五年，當然，原本的計劃可能也就是五年之后，”一位資深華為員工對《環球企業家》說。

　　屆時，任正非已逾古稀。