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案例 ： A公司是一個(gè)從事研制、生產(chǎn)和 銷售 預(yù)拌商品混凝土(簡(jiǎn)稱商砼)的建筑企業(yè)，其員工的 薪酬 體系 主要由“崗位工資+ 績(jī)效 工資+工齡工資”組成，不同崗位的員工享受不同的崗位工資;績(jī)效工資堅(jiān)持做到將生產(chǎn)績(jī)效考核與薪酬直接聯(lián)系起來，即將公司每月生產(chǎn)的商砼方量與績(jī)效工資掛鉤，按一定比例提成，這一規(guī)定有一定的合理性，從目前情況看，各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)這一制度并沒有太多的異議;工齡工資則是公司為留住老員工而專設(shè)的。 具體來說，首先，公司為了激勵(lì)部門經(jīng)理與副經(jīng)理做好本部門管理與協(xié)調(diào)工作，其崗位工資和績(jī)效工資都比普通員工高：總經(jīng)理助理的崗位工資為每月2500元，績(jī)效工資為每方量0.6元;部門經(jīng)理的崗位工資為2000元，績(jī)效工資為每方量0.3元。部門副經(jīng)理的崗位工資相同，都為1600元，績(jī)效工資為每方量0.27元。 其次，公司為了激勵(lì)不同工種的一線員工努力工作，也制定了細(xì)致可行的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。其中一線員工(包括調(diào)度、質(zhì)檢員、試驗(yàn)員、操作工、巡檢工、司機(jī)、裝載機(jī)手等)崗位工資統(tǒng)一為每月1200元，調(diào)度的績(jī)效工資為每方量0.21元;操作工的績(jī)效工資為每方量0.18元;巡檢工的績(jī)效工資為每方量0.19元;司機(jī)績(jī)效工資為每方量0.19元;裝載機(jī)手的績(jī)效工資為每方量0.17元。 最后，公司對(duì)輔助工這一類臨時(shí)工，實(shí)行固定工資1400元。 就福利來說，公司能夠遵照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，及時(shí)為全體員工繳納住房公積金、養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、計(jì)劃生育保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)等各種福利。 案例 分析： 此 案例 中，總體來說，A公司已經(jīng)建立了一套比較合理的薪酬制度，本文旨在分析A公司 薪酬體系 存在的一些問題，并提出改進(jìn)意見。該公司在薪酬設(shè)計(jì)方面存在以下幾個(gè)問題： 1.崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不太合理。公司針對(duì)不同崗位設(shè)置不同崗位工資，不同級(jí)別的管理人員的崗位工資差別明顯，能有效激勵(lì)員工做好自己的本職工作，積極承擔(dān)自己的工作職責(zé)。而處于一線的員工，崗位基本一致，沒有很好地體現(xiàn)員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，如：同樣是司機(jī)，泵車司機(jī)與值班車司機(jī)，因設(shè)備的價(jià)值不同，所承擔(dān)的責(zé)任顯然不同，這一點(diǎn)，在一線員工的崗位工資沒能很好地體現(xiàn)出來。 2.績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)不僅過于單一，而且在某些部門還沒有很好地體現(xiàn)出來。員工績(jī)效工資掛鉤的指標(biāo)僅與公司每年每月生產(chǎn)的方量掛鉤，容易產(chǎn)生波動(dòng)，造成在生產(chǎn)旺季時(shí)，績(jī)效工資高，而在生產(chǎn)淡季或市場(chǎng)開發(fā)受阻時(shí)，績(jī)效工資低，增加薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，容易造成公司員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，流動(dòng)性大。同時(shí)，對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)者，僅簡(jiǎn)單地將其工資與年產(chǎn)方量掛鉤，導(dǎo)致了公司經(jīng)營(yíng)者為了個(gè)人利益，在任職期間內(nèi)只注重方量的產(chǎn)生，而不注重回款，無法真正考核公司經(jīng)營(yíng)者在任職期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 3.績(jī)效工資的分類設(shè)置不科學(xué)不合理。公司職能管理部門的員工占公司的總?cè)藬?shù)比例相對(duì)較小，但他們對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展卻起著關(guān)鍵的作用。由于對(duì)這些人的素質(zhì)要求相對(duì)都比較高，所以薪酬也應(yīng)較高。而且從客觀上講，作為并不直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的職能管理部門，如財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)、出納等員工主要任務(wù)是對(duì)公司實(shí)施嚴(yán)格和科學(xué)的 財(cái)務(wù)管理 ，相對(duì)于直接創(chuàng)造效益的一線員工，無公司效益好壞，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，其工作數(shù)量和質(zhì)量都相對(duì)比較穩(wěn)定，所以其薪酬應(yīng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性。 但在A公司管理部門的員工，效益工資所占的比例顯然過高。 < HR > 4.需要解決員工晉升通道狹窄的問題。公司員工的晉升通道比較狹窄，公司崗位工資固定，員工欲加工資必須先升職，可是高職位的數(shù)量有限，不可能每位出色的員工都能夠順利晉升職務(wù)。而且，有些業(yè)務(wù)或者技術(shù)很出色的員工，真正到了領(lǐng)導(dǎo)或者管理崗位上后，倒發(fā)揮不出其本人的工作優(yōu)勢(shì)，個(gè)人發(fā)展受到影響，同時(shí)還影響了整個(gè)部門的發(fā)展。能否解決公司員工的晉升問題，將影響到公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位員工的去留，也影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)施。 針對(duì)上述分析，考慮到在公司薪酬成本中的比重、從業(yè)人員數(shù)量和對(duì)公司的重要性等相關(guān)因素，可從如下幾個(gè)方面對(duì) 案例 中的 薪酬體系 進(jìn)行改進(jìn)： 1.經(jīng)營(yíng)者年薪制 經(jīng)營(yíng)者年薪制要解決的是負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理 的經(jīng)營(yíng)者的薪酬問題，衡量他的工作績(jī)效和貢獻(xiàn)，顯然與普通員工有明顯的不同，不僅要考核每年生產(chǎn)商砼的方量，同時(shí)也要注重企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，在設(shè)計(jì)其年薪時(shí)，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則： (1)權(quán)利與義務(wù)對(duì)等的原則：給予經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利和義務(wù)必須要達(dá)到一種平衡，較大的權(quán)利要用更多的義務(wù)來約束，較多的義務(wù)要用較大的權(quán)利來彌補(bǔ)，使其能充分的發(fā)揮作用。 (2)風(fēng)險(xiǎn)與收益相稱的原則：較高的風(fēng)險(xiǎn)水平應(yīng)該對(duì)應(yīng)較高的收益水平，才能具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。讓經(jīng)營(yíng)者承受較高的風(fēng)險(xiǎn)意味著要給予其相對(duì)應(yīng)的較高的收益。 (3)激勵(lì)與約束并舉的原則：相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的薪酬制度，只強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)性，而忽略了約束機(jī)制的建立與完善。事實(shí)上，經(jīng)營(yíng)者不可能每個(gè)人都具有自覺的約束行為，僅有激勵(lì)作用的薪酬機(jī)制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。所以，在設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)者年薪制時(shí)，不但要給經(jīng)營(yíng)者必要和應(yīng)有的利潤(rùn)分配權(quán)，更應(yīng)注重與激勵(lì)對(duì)等的職位約束。 (4)長(zhǎng)期與短期結(jié)合的原則：以往的經(jīng)營(yíng)承包制，短期內(nèi)企業(yè)的效益和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人收入都明顯提高，但往往都是粗放型或掠奪式的經(jīng)營(yíng)，從未考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。所以，在設(shè)計(jì)年薪制的構(gòu)成時(shí)，要充分考慮薪酬的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)功能。 按照薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，在此行業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪酬水平調(diào)查的基礎(chǔ)上，我們建議對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)者應(yīng)以一年為完整經(jīng)營(yíng)周期進(jìn)行考核，實(shí)行年薪制，其薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由“基本年薪+效益年薪”組成。其中，基本年薪為年薪總額的40%，按月平均發(fā)放。效益年薪基數(shù)為年薪總額的60%，根據(jù)年終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核結(jié)果發(fā)放，其確定的計(jì)算公式為：效益年薪=效益年薪基數(shù)(全年實(shí)現(xiàn)并真正回收的利潤(rùn)金額/年初計(jì)劃利潤(rùn)總額)。第二年才真正回收的利潤(rùn)，另按一定系數(shù)從效益年薪中提取。 2. 薪酬體系 再設(shè)計(jì) 針對(duì)A公司原來 薪酬體系 中存在的問題，新的薪酬方案將首先要考慮以下幾個(gè)問題： (1)參考市場(chǎng)工資水平，提高部門副經(jīng)理以上員工的薪酬水平，并與一般員工的薪酬水平拉開差距，適當(dāng)調(diào)低一般員工的薪酬水平。 (2)降低部門副經(jīng)理以上員工與企業(yè)效益掛鉤的工資所占薪酬總額的比例，部門副經(jīng)理以下員工相應(yīng)調(diào)整與企業(yè)效益掛鉤的指標(biāo)。 (3)根據(jù)職位資源和崗位特點(diǎn)，增設(shè)薪酬晉級(jí)等級(jí)。 (4)增設(shè)學(xué)歷工資。 根據(jù)公司目前所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同時(shí)通過對(duì)公司 人力資源 管理現(xiàn)狀及公司目前 薪酬體系 的分析與診斷，了解公司崗位較多，既有行政管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員，也有銷售人員及后勤事務(wù)人員，任何單一的薪酬結(jié)構(gòu)都不能滿足整個(gè)公司所有崗位的需要。因此，為兼顧 薪酬體系 的多方面功能，滿足不同崗位的需要，本次薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)擬采用結(jié)構(gòu) 薪酬體系 ，由不同的組成部分去發(fā)揮薪酬的不同作用。其主要由三部分組成：a(崗位工資)+b(結(jié)構(gòu)工資)+c(績(jī)效工資)。 (1)崗位工資：在結(jié)構(gòu) 薪酬體系 中崗位工資占主要部分，其占全部薪酬的總額的50%，而崗位工資以崗位評(píng)價(jià)結(jié)果為主要依據(jù)，用崗位工資的差異來體現(xiàn)每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值大小，從而實(shí)現(xiàn)員工的內(nèi)部公平感。 < HR > (2)結(jié)構(gòu)工資：體現(xiàn)員工個(gè)體差異，實(shí)現(xiàn)同崗不同酬。其主要由任職者各種背景因素組成，包括：工齡、學(xué)歷、職務(wù)和技能等要素，其占全部薪酬的總額的20%。為鼓勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)，不斷提高員工自身的素質(zhì)和勞動(dòng)技能，為公司的發(fā)展儲(chǔ)備各種人才，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。我們?cè)谛匠杲Y(jié)構(gòu)中設(shè)立學(xué)歷津貼;對(duì)生產(chǎn)技術(shù)人員實(shí)行崗位技能工資，建立不同的技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并由相關(guān)部門每年對(duì)技術(shù)人員的技術(shù)等級(jí)進(jìn)行一次評(píng)審。 (3)績(jī)效工資：設(shè)計(jì)出來的 薪酬體系 應(yīng)該表現(xiàn)為工作效率高、業(yè)績(jī)良好的員工必定會(huì)得到更高的報(bào)酬(或認(rèn)可)，同時(shí)每一個(gè)員工都可以循序漸進(jìn)地得到充分發(fā)揮自己工作水平的機(jī)會(huì)，對(duì)工作條件差、很難取得成績(jī)的工作應(yīng)該給予特殊的補(bǔ)貼。通過對(duì)公司員工的績(jī)效考評(píng)，量化員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，真正做到公正、公平，公開，減少暗箱操作，使 薪酬體系 真正發(fā)揮激勵(lì)作用。經(jīng)過績(jī)效考核獲得的有關(guān)工作業(yè)績(jī)，工作能力與工作態(tài)度方面的獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬，其占全部薪酬總額的30%。 即：薪酬總額=崗位工資+結(jié)構(gòu)工資+績(jī)效工資 其中： ①崗位工資只以崗位價(jià)值定報(bào)酬，不考慮人的因素： ②結(jié)構(gòu)工資因人的背景因素不同而發(fā)生變化; ③績(jī)效工資因人的工作態(tài)度與工作業(yè)績(jī)的考核結(jié)果不同而發(fā)生變化。 ④崗位工資、結(jié)構(gòu)工資按月發(fā)放;本月績(jī)效工資根據(jù)月(季度)績(jī)效考核結(jié)果核算，在下月或下季度每月平均發(fā)放(根據(jù)績(jī)效考核周期而定)。 本方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)即通過調(diào)整薪酬中“活”的部分，既突出激勵(lì)因素，又符合職能部門特點(diǎn)，使之成為推動(dòng)員工積極向上、提高工作效率的催化劑。 【 人力資源總監(jiān) -cho.icxo.com】 |
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