身邊的管理故事：COSTCO如何創造商業奇跡

　　一天酒后，有一個不常見的別系的哥們摟著我的肩膀，情真意切地說“我真的很羨慕你，又很擔心你，你個子不高，技術也一般，去了那邊你能行么？”

　　看著他誠摯的雙眼，我深深地感動了，握著他的手，堅定地說：“放心，哥們一定行，個兒不高，技術不行，咱用嘴把他們侃翻。”

　　第二天酒醒以后，我隱隱約約地記得他說的話，感到很奇怪，就專門跑去問他：“什么個子不高、技術也一般？”

　　他說：“你不是去美國打NBA么？我聽那誰說的。”

　　我哈哈大笑，恍然大悟，說：“打NBA？就我？你聽錯了，我是去美國讀MBA。”

　　相信我能打NBA的肯定是真哥們，畢業以后我一直沒有再見到過他，但我知道他一定過得很好。“人面不知何處去，桃花依舊笑春風。”

　　時光飛逝，光陰似箭，小20年過去了。

　　我在美國不但早就讀完了MBA，而且教MBA也有些年頭了。MBA，既 工商管理 碩士，是專門培養公司高級管理人才的一個學位。MBA一般又分為全職、在職、和 研修班 。顧名思義，全職班的學生沒有工作，以學習為主要目的；在職班的學生都是附近公司的職員，他們下班以后晚上來上課；而研修班 主要是企業的高管，選周末集中全天授課。我教的是在職MBA，學生很多是來自財富500強公司的中、高級管理人員，例如惠普電腦、默克制藥、強生制藥、波音公司、IBM、美國聯合航空公司、美國泛美航空公司、等等。

　　我個頭可能不高，也可能運球技術不好，但是“侃”的功夫馬馬虎虎還行，雖然我天生有些內向。MBA課程繼承了社會科學的特點，就是問題沒有正確或者是錯誤的答案，不像是理科問題答不對就是答錯了。那么，如何才能把管理的理論和概念在課堂上講清楚呢？就要通過案例，特別是要舉那些身邊看得見、摸得著的例子，讓學生有原來如此的感覺。

　　我最喜歡舉的一個例子就是美國一家大型會員制批發 零售 連鎖店COSTCO，這是一家類似山姆會員商店(SAM'S CLUB)的連鎖店，但是比山姆會員商店經營的成功多了。COSTCO最早創立于1983年，總部設在美國西雅圖，1993年和另一家會員制批發零售連鎖店PRICE CLUB合并。2009年，COSTCO成為美國最大的零售連鎖店， 銷售 額達到710億美元，純利潤達到10億美元；2010年，COSTCO在《財富》世界500強企業里排行第25位。截至2010年九月，COSTCO在全世界有572家連鎖店，主要分布在美國、加拿大、墨西哥、英國、日本、韓國、澳大利亞等國家，在中國還沒有。

　　可以說，COSTCO是一個巨大的商業成功案例，它曾經創造了奇跡—它是美國第一個6年內銷售額從0美元增長到30億美元的公司。COSTCO的成功要歸功于它的商業模型。COSTCO的商業模式是一個創新，因為通常的 物流 過程是從批發商到零售商再到終端顧客，而COSTCO呢，直接把商品以批發價賣給終端顧客。所以，COSTCO銷售的商品都是以批發形式的大包裝商品為主，其范圍包括了食品、家電、電腦、日用百貨、五金、輪胎甚至汽車。COSTCO的門店都布置的像倉庫，基本沒有柜臺，都是貨架，門店的平均占地面積都超過了13萬平方英尺(約1萬3千平方米)。另外，COSTCO采用了會員制購物方式，基本會員只需要每年交50美元的會費就可以以低于零售市場的批發價買到所需的物品。

　　COSTCO的貨物不但便宜而且質量很高，所謂的“物美價廉”，這是他區別于別的會員制批發零售連鎖店的重要標志之一。在這點上，COSTCO是一個懂得如何運用經濟管理學的信號博弈(Signaling Game)的公司。信號博弈是說在一個市場上存在著信息的不對稱性，即一方有私有信息，而另一方沒有這個信息。比如一個賣方，如果他進貨渠道價錢不便宜但是質量很靠譜，或者他花了很多錢改進了運輸和倉儲的方式使產品的質量在運輸和倉儲過程中得到很好的保障，這些投資保證了賣方的產品是高質量的。但是這些信息是賣方自己的私有信息(Private Information)，買方并不知道。有人也許會說，那還不簡單，賣方主動告訴買方不就行了？事實沒有說得那么簡單。我們可以假設，如果有兩個賣方賣同樣的東西，一個質量好一個質量差，他們同時大聲的吆喝：“我的質量是最好的！”這等于是前面說的主動告訴買方自己的私有信息。其結果就是，買方無法辨別好壞，一個也不會信的。

　　怎么辦呢？有沒有一個辦法，只有質量高的一方可以使用而質量低的一方不會使用呢？有，就是巧妙的使用退貨政策。在美國，一般說來，普通商品的退貨政策是30天以內可退，電子產品是14天可退。COSTCO的商品質量比別人高，如果就是大聲喊“我的質量是最好的”，別人是不會信的，所以它獨出心裁，把退貨政策制定成為普通商品終生可退，電子商品90天可退！這是對自己賣的商品什么樣的信心！別的商家一看傻眼了，因為他們的商品質量相對較差，如果也“照貓畫虎”的搞一個終身可退的政策的話，肯定有很多顧客過了30天出現了質量問題來退貨。退貨多了，公司的利潤就無法保證了，甚至虧損，長此以往，公司就可能倒閉。而COSTCO因為商品質量比較高，相對較少的顧客過了30天會出現質量問題，不滿意，來退貨。由于這樣的顧客較少，在COSTCO的利潤可以承受的范圍之內。所以說，超長的退貨政策是COSTCO可以承受而別的公司因為成本無法承受的一個策略，它是一個有效的傳遞質量信息的信號。

　　當然，也不是所有的顧客都具有高尚的情操，如果東西沒有質量問題就不要退。我就親眼看到有人把用了幾年、外表都磨得發白的沙發拉來退掉；更有甚者，我還看到有人把吃剩了一半的日本料理拼盤拿來退掉。COSTCO管退貨的業務員總是一句話也不多說、多問，全部照退，堅決執行公司的退貨政策。

　　但是，可以肯定的是，絕大多數的人對COSTCO的產品的質量是滿意的，要不COSTCO早就破產、關門大吉了。

　　【姚余梁博士現任美國里海大學 (Lehigh University)商業和經濟學院副教授 (終身教授)，C. Scott Hartz’68 Term講座教授，是國際知名的工商管理學學者。他的新書《我在美國教MBA：一看就懂的生活中的管理學》即將出版，敬請關注。】