多極世界中財務部門的角色轉換

不過，我們也發現有跡象表明許多企業采取了先進的做法。一些企業也有過人之處，他們采取了企業資源規劃系統（ERP），以整合業務、降低復雜性和產生精細的、相互協調的財務信息流，幫助提升企業價值。包括巴西淡水河谷公司（CVRD）在內的其他一些公司，則實行多種員工發展計劃，幫助公司應對同時在發達經濟體和新興經濟體中管理人才的挑戰。另外還有一些公司，比如我們采訪的一家全球健康保健公司，就推出了一種強有力的戰略，這種戰略強調的是公司所需的系統、流程和人才，這能使高層管理人員確信公司具備恰當的公司治理、營銷措施、服從意識、報告體制以及其他經營手法。

而另一些公司則在如何構建自己的財務部門、關鍵財務能力的成熟度以及所由此產生的結果方面為同行們樹立了很高的標桿。這些公司就是我們在調查報告中稱為“財務大師”的公司。財務大師區別于同行最有趣的特點是他們意識到他們不需要在每個方面鶴立雞群，而且他們實際上也并非如此；相反，為了使自己非常有限的資源帶來最大的回報——即為整體業務帶來最大的價值——財務大師們只是關注那些有意義的領域。換而言之，我們調查中見到的那些財務大師對哪些財務能力是有助于實現卓越績效方面十分精通。他們能精確地找出財務能力無法滿足需要的地方，然后將資源大力投入到這里以彌補不足。

運用這些原則指導其財務部門的公司在今天以及不確定的未來將更有機會通向實現卓越績效之路。
塑造世界政治和商業格局數十年的全球化力量正進入一個新的、更為復雜的階段。全球化已不再是傳統西方經濟強國輸出到新興世界的一個概念。新興經濟體已經掌握了全球化，打亂格局并重新組合，以新的形式輸送回西方。

在這個全球化的新階段出現了多個經濟強國和經濟活動中心——埃森哲稱之為多極世界。在這個多極世界財務管理人士發現他們面臨著前所未有的挑戰。全球市場變化之快、多種貨幣和電子匯兌帶來的市場之反復無常、在全球各國和各地區發展程度不同的環境中進行運營的復雜性，都對企業的財務部門提出了非同尋常的要求。財務部門必須起到領導作用，推動企業繼續創造價值，確保企業具備相應的戰略、能力和信息在競爭過于激烈的全球市場取得成功，同時還要繼續控制和限制成本。簡而言之，今天財務管理人士面臨的挑戰是巨大的：幫助企業優化流程（包括財務部門內部的）以實現所能達到的最高水平的業績，從而使企業能保持其競爭力并最大限度地為股東創造價值。

政事在這種背景下，埃森哲進行了自2004年以來的第三次卓越績效財務的研究。通過此次全面研究，埃森哲剖析了全球財務管理人士面臨的最緊迫的挑戰（見圖表一）、他們如何應對這些挑戰，以及領先企業所采取的那些有助于財務部門和整個企業實現卓越績效的戰略和實踐（見圖表二）。

在今年的研究中，我們對來自30個國家、20多個行業的350多位企業財務高管進行了調查。為了充實我們的調查結果，我們還對其他幾個機構的財務總監進行了深入的訪談，深入細致地了解他們應對財務部門今天面臨的挑戰的秘訣。另外，埃森哲內部的許多專家和數以百計的全球企業和政府部門的財務高管進行了圓桌討論，并身體力行參與這些企業的財務部門的變革，從中形成了他們對實現卓越績效的某些關鍵要素的真知灼見。他們的觀點和見解對本次研究也頗有幫助。

我們的研究有何發現呢？首先，我們發現很少有財務高管認為他們的財務部門發揮出了最高水平。我們還發現許多人認為他們缺少必要的流程、數據、工具、組織結構、治理以及有技能的員工隊伍，以利用全球經濟提供的新市場、資源和機會來創造價值。

更令人憂心的是，我們的研究結果顯示，在許多情況下，盡管管理人員知道他們必須提高他們的財務管理能力，但卻不知道從何下手。多數接受我們調查的人員表示，他們不了解基本的成本結構，因此也就無法確定他們的年財務成本（即財務部門中所有人員、流程和技術的總成本）以及推動成本的相關因素。由于缺乏了解和數據，相應地也就缺乏可行的業績衡量方法，因此很難（如果不是不可能的話）確認哪里需要改進以及如何改進，也難以決定什么樣的投資（投資到什么程度）在贏得競爭以及提升股東價值方面具有成效。雪上加霜的是，財務部門通常缺少衡量其表現的指標，我們發現這一缺點在參與我們調查的人員中非常普遍。沒有適當的基準，CFO們或許也能夠推動企業發展，但這就像是在沒有路線圖指引下行車。

我們的研究發現，在許多企業中，財務高管所考慮的最重要問題與他們未來兩年付諸實施的措施并不協調一致。（見圖表三）這說明，公司并沒有制定出足夠強有力的財務戰略，以確保他們建立對業務真正重要的財務能力。

我們的調查發現，參與此次調查研究的公司中只有大約半數在過去兩年中執行的財務戰略是針對組織、流程和技術問題并與企業的整體戰略協調一致。我們的調查大部分集中在企業績效管理（EPM）、企業風險管理（ERM）和財務團隊——這些都是財務部門支持現代全球性企業運作至關重要的核心能力。我們發現，同本次研究涉及的其他方面情況類似，大部分財務部門尚未發展出上述能力達到卓越績效。

例如，只有20％的接受調查的企業表示他們的EPM能力是“領先的”，這種狀況導致管理人員難以找到關鍵的方法使他們能評估和協調企業的整體表現。另外，盡管企業在全球擴展業務過程中風險重重，接受我們調查的公司中只有8％的表示他們有一套集中的、全面整合的風險管理能力，并在整個企業中一致應用（只有17％的公司表示他們差不多具備這種能力）。此外，雖然接受調查的公司表示，吸引和保留人才是他們今后兩年面臨的最大的挑戰之一，多數公司卻在落實相應的措施方面行動遲緩，而這些措施對培養和維持一個有效的財務團隊是至關重要的。公司在下面幾個方面行動尤其落后：鼓勵上下級之間進行定期的、有意義的溝通；按照員工能夠理解的方法記錄業務流程；投入資金學習 他們和投入時間指導他們；采用知識管理工具和流程來鼓勵分享創新思維和保存知識等。
 

不過，我們也發現有跡象表明許多企業采取了先進的做法。一些企業也有過人之處，他們采取了企業資源規劃系統（ERP），以整合業務、降低復雜性和產生精細的、相互協調的財務信息流，幫助提升企業價值。包括巴西淡水河谷公司（CVRD）在內的其他一些公司，則實行多種員工發展計劃，幫助公司應對同時在發達經濟體和新興經濟體中管理人才的挑戰。另外還有一些公司，比如我們采訪的一家全球健康保健公司，就推出了一種強有力的戰略，這種戰略強調的是公司所需的系統、流程和人才，這能使高層管理人員確信公司具備恰當的公司治理、營銷措施、服從意識、報告體制以及其他經營手法。

而另一些公司則在如何構建自己的財務部門、關鍵財務能力的成熟度以及所由此產生的結果方面為同行們樹立了很高的標桿。這些公司就是我們在調查報告中稱為“財務大師”的公司。財務大師區別于同行最有趣的特點是他們意識到他們不需要在每個方面鶴立雞群，而且他們實際上也并非如此；相反，為了使自己非常有限的資源帶來最大的回報——即為整體業務帶來最大的價值——財務大師們只是關注那些有意義的領域。換而言之，我們調查中見到的那些財務大師對哪些財務能力是有助于實現卓越績效方面十分精通。他們能精確地找出財務能力無法滿足需要的地方，然后將資源大力投入到這里以彌補不足。

由于全球的財務管理人員力爭在有效支持企業發展的同時保持對成本的足夠控制，與此同時他們還要應對多極世界帶來的日益加快的速度、日益增加的復雜性、競爭和風險，因此，他們應該時刻牢記三個重要的理念：一、戰略至關重要。沒有戰略就無法知道什么財務能力對公司最有意義以及什么財務能力會毫無必要地耗費有限的資源；二、高超的財務手法能改變局面。能跟上變化速度并有效地應對復雜局面的財務部門能為公司帶來實際的利潤；三、不可安于現狀。今天的CFO的角色更加廣泛和復雜，因此，這也就要求他們另辟蹊徑管理財務并與公司整體業務進行互動，并牢牢控制風險。

運用這些原則指導其財務部門的公司在今天以及不確定的未來將更有機會通向實現卓越績效之路。