隨著C型雇員（企業最高管理層）關系的發展，首席信息官（CIO）和首席財務官（CFO）之間出現了一種內置的摩擦關系。作為組織的財務把關人，CFO必須對費用保持警惕，有時，這些費用既相當大又不透明，比如來自IT部門的費用。與將IT作為一種戰略力量的CIO比較，關注成本和投資回報率（ROI）的CFO似乎顯得目光短淺--或更糟，不利于公司未來的競爭力。盡管如此，CIO和CFO在一件事上是一致的：擁有一個強大的工作聯盟，以提升公司做出正確的科技投資的能力。
那么在公司中支持和產生業務價值的方式上，CIO和CFO的結合有多緊密呢？把交叉的線分開：啟動--并持續--對話技術的價值，來自SearchCIO.com和CFO雜志的一份最新報告表明，CIO-CFO強強聯盟仍然是罕有的。這兩個執行小組就技術對業務成功的重要性達成了一致，但就許多實際信息技術決策的基礎上，他們有分歧。這種脫節的范圍，從業務一般在能多大程度上理解財務部門用于評估IT投資的指標，延伸到財務部門對技術戰略價值的認識深度。
調查結果是基于對工作在不同行業的各個公司中的382名高級財務管理人員和300名高級IT管理人員的調查。獲得思科系統公司的支持，該調查分別于2011年12月和2012年1月進行。調查的受訪者工作在年收入達到或超過1億美元的公司，并且幾乎涉及到每一個行業的公司。
技術投資反映了“不平衡的觀點”
這兩個小組也不能就他們各自的小組在這些重要的技術決策中實際發揮的相對影響力達成一致。據該調查，就IT對技術采購決策的影響，和IT管理人員相比，財務管理人員實際上提供了更大的權重。更令人擔憂的是，財務管理人員（69%）和IT主管（58%）都不認為這些技術決策反映了“不同選民的平衡的觀點。”
而且，令人驚愕的是，許多老的CIO-CFO偏見和怨恨正充分展現。當談到技術時，一些受訪的CIO聲稱，他們的CFO被過于僵化的ROI定義弄得步履蹣跚。像一位IT主管所說的那樣，他的CFO被“華爾街的預期驅動”，而非“能力和成果。”對于他們來說，受訪CFO抱怨IT部門“難以一起工作”或“低效和僵化。”
并不全是壞消息。IT和財務主管都將技術看作一個游戲變革者（創新者的致勝法則）。在一個顯著的程度上，CFO和CIO贊成（占全部的95%）他們的公司在今年做出重要的技術投資。就哪些技術將是未來的主流方向，他們也達成了共識：對于94%的IT管理人員和93%的財務主管來說，商業智能位居第一，其次是移動性和云。并且，該報告還從其關系趨向于合作的CFO和CIO中捕獲了最佳實踐。哪一個最佳實踐，滿足了經常的重要性？
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