目標利潤導向企業預算管理組織體系

　　預算管理委員會

　　預算管理委員會在組織體系中居于領導核心地位，是由企業的董事長或總經理任主任委員，吸納企業內各相關部門的主管，如主管銷售的副總經理、主管生產的副總經理、主管財務的副總經理等人員組成。對以目標利潤為導向的企業預算管理來說，預算管理委員會是最高管理機構。

　　預算管理委員會的主要職責是組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協調各種預算事項。預算管理委員會主持召開的預算會議，是各部門主管參加預算目標的確定、對預算進行調整的主要形式。預算管理委員會的主要職責包括以下幾項：

　　1 制定有關預算管理的政策、規定、制度等相關文件。

　　2 組織企業有關部門或聘請有關專家對目標利潤的確定進行預測。

　　3 審議、確定目標利潤，提出預算編制的方針和程序。

　　4 審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議。

　　5 在預算編制、執行過程中發現部門間有彼此抵觸現象時，予以必要的協調。

　　6 將經過審查的預算提交董事會，通過后下達正式預算。

　　7 接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議。

　　8 根據需要，就預算的修正加以審議并作出相關決定。

　　預算專職部門

　　預算專職部門主要是處理與預算相關的日常管理事務，因預算管理委員會的成員大部分是由企業內部各責任單位的主管兼任，預算草案由各相關部門分別提供，獲準付諸執行的預算方案是企業的一個全面性生產經營計劃，預算管理委員會在預算會議上所確定的預算案也絕不是各相關部門預算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查、協調與綜合平衡，因此必須設立一個專門機構來具體負責預算的匯總編制，并處理日常管理事務。同時，在預算執行過程中，可能還存在一些潛在的提高經濟效益的改善方法或者發生責任單位為了完成預算目標有時采取一些短期行為的現象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預算的執行控制、差異分析、業績考評等環節不能由責任單位或預算管理委員會來單獨完成，以避免出現部門滿意但對企業整體來說不是最優的結果。因此，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監控的方式，使它們之間具有內在的互相牽制作用。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。

　　預算責任網絡

　　預算責任網絡是以企業的組織結構為基礎，本著高效、經濟、權責分明的原則來建立的，是預算的責任主體，由投資中心、利潤中心、成本中心組成，臃腫的機構不但會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預算管理應有作用的發揮。確定責任中心是預算管理的一項基礎工作，責任中心是企業內部成本、利潤、投資的發生單位，這些內部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區域進行有效的控制。

　　在一個企業內，一個責任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個個人，也可以是分公司、事業部，甚至是整個企業。根據不同責任中心的控制范圍和責任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。

　　1.成本中心及其職責。

　　成本中心是成本發生單位，一般沒有收入，或僅有無規律的少量收入，其責任人可以對成本的發生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。成本中心又可以分成兩種：標準成本中心和費用中心。標準成本中心必須是產品穩定而明確，并且熟悉單位產品所需投入的責任中心。通常，標準成本中心的典型代表是制造業工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用于那些產出物不能用財務指標來衡量或者投入和產出之間沒有密切關系的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發部門，如設備改造、新產品研制等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。

　　從一個成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對的，還要結合有關情況按成本的習性作具體分析。再從成本的發生同各個成本中心的關系看，由各個成本中心直接發生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。

　　對于每項需要加以控制的費用，各責任中心都必須確定主要責任人。盡管每一個責任人都有其明確的責任范圍，但并不是對責任范圍內所發生的費用都要負責，有的應負主要責任，有的只負次要責任，各級責任人只能控制各自責任范圍內的可控費用。而在企業中，總會有些費用項目（如固定資產折舊費）難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業財務部門直接控制。

　　2.利潤中心及其職責。

　　利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任單位。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。利潤中心屬于企業中的較高層次，同時具有生產和銷售的職能，有獨立的、經常性的收入來源，可以決定生產什么產品、生產多少、生產資源在不同產品之間如何分配，也可以決定產品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經營權。

　　利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業外部出售產品，在市場上進行購銷業務。例如，某些公司采用事業部制，每個事業部均有銷售、生產、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業內部按照內部轉移價格出售產品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內部轉移價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心并稱為人為的利潤中心。再如，企業內部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。

　　3.投資中心及其職責。

　　投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產的單位或部門。也就是說，在以目標利潤為導向的企業預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。正因為如此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經營的常規企業視為一個投資中心。投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權，它作為企業內部最高管理層，擁有一定的資金支配權，在調配資金余缺時，應研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責任人應該是以廠長、經理為代表的企業最高決策層，投資中心的預算目標就是企業的總預算目標。

　　投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業績。

　　企業組織結構與責任網絡

　　企業組織結構一般可分為縱向組織結構和橫向組織結構兩種。以目標利潤為導向的企業預算管理責任網絡的結構是與其組織結構相對應的，下面簡要介紹兩種組織結構下如何建立責任網絡。

　　縱向組織結構即直線職能制組織結構，其特點是以整個企業作為投資中心，總經理對企業的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責任成本負責。這種結構權力較集中，下屬部門自主權較小。在縱向組織結構下，企業預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區域內發生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報情況。

　　橫向組織結構，即事業部制組織結構，其特點是經營管理權從企業最高層下放，各事業部也具有一定的投資決策權和經營決策權，成為投資中心；其下屬分公司對成本及收入負責，成為利潤中心；公司下屬的工廠、車間、工段等均為成本中心，對各自的責任成本負責。在橫向組織結構下，企業預算也應自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入匯總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司。總公司將管理情況經利潤預算管理專門辦事機構處理后，向預算管理委員會匯報。