打通經營與管理的任督二脈
------通過內部（模擬）市場化機制建設的方式，建立組織內部商業模式和商業生態，以期達到提升公司目前業務的運營效率和員工效能，激發公司內生動力，并驅動公司向未來業務方向的轉型。
目的與課程收益：
在人類文明由工業時代向后工業時代的轉進過程中，“不確定”成為一種常態。企業面對紛繁復雜的各種經營管理問題時，即便能夠做到“對癥下藥”，那也可能是舊癥未愈，新愁又來。因此，本課程希望通過由“癥狀解”到“杠桿解”的過程，一攬子地幫助您解決：
1）解放高層25%以上用于公司管理事務的時間，把更多的精力放在業務發展上；
2）提升員工效能（人均產值、人均銷售）20%以上；
3）優化組織結構以應對未來的挑戰與轉型；
4）通過團隊管理和員工自我管理以減少管理浪費，提升管理效率；
5）提升勞資雙方的收入；
6）通過倒逼的機制解決冗員問題；
7）機制化地解決員工績效考核與薪酬分配問題；
8）真正尋求并建立事業合伙人機制；
9）規避社保新政所帶來的成本上升；
…….
原理：
1）將公司內部各功能（部門）由原來的行政關系改變為市場（結算）關系，組織內部運行由原來的垂直管控改變為橫向交易。
2）同時也將公司分為前臺、中臺、后臺，之間定義為服務與被服務的關系。整個組織也設計為強矩陣的模式、或設計成多條橫向業務線、或化小核算單元、或建立業務內包的商業生態，將各項服務進行內部定價并相互結算。
3）就勞資雙方的收益分配進行頂層設計，在資方收益增長的同時使勞方收益共同增長，使公司外部商業模式和內部商業模式保持共振同頻，把市場價值向員工內部傳導。
4）最終通過“賽馬不相馬”的方式使各條業務線脫穎而出，這不但使公司轉型有堅實且可驗證的財務信心，又能尋找到公司真正的“事業合伙人”。
5)企業創新與轉型不僅需要高層的前瞻，更需要來自基層甚至“草根”的內生動力。去除傳統的管理思想，在公司內部進行（模擬）市場化運作，使每個功能進行財務分離，充分釋放其產能，以利潤驅動每個員工追求高價值服務，最終推動組織順利轉型。
6）在社保新政的催化作用下，倒逼企業逐漸將部分員工的雇傭關系轉為商業合作關系，真正形成一種新的內部商業生態。
方法與課綱：
第一節 產業背景與發展趨勢
人類文明發展簡史
工業時代的管理優劣分析
新常態下的產業與管理模式變遷
從傳統的KPI體系到資本市場對公司價值的評價
從“盎格魯-撒克遜”經濟模式到公司如何設計自己的“微笑曲線”
第二節 內部市場化的步驟與方法
內部市場化的基本運行原理；
明確組織內部的市場關系；
模擬公司內部的交易主體；
確定交易的基本內容；
內部交易定價的基本方法；
組織結構調整與構建新的業務單元
1、 明確（或調整）核心價值鏈和輔助價值鏈；
2、 重新構建新的業務單元，或者形成業務內包的商業模式；
3、 明確組織內部運行關系；
勞資分配的頂層設計（建立公司內部各功能獨立業務績效臺賬）
前臺（利潤中心）的幾種頂層設計、財務績效與業務定價方法
交付公司（如生產、服務、項目管理、技術研發等）分配的頂層設計、財務績效計算方法與工作定價
后臺部門（成本中心）分配的頂層設計與績效聯動
4、建立內部公司之間服務結算機制
建立價值工時體系的薪酬績效新機制
1、內部工作拆分定價--核心業務價值鏈評估
2、如何對人工服務貢獻進行定價
3、機制化的績效評價與員工收入聯動。
（備注：所謂機制化的績效評價是指：1）單一性指標；2）用系統來統計，從而避免人為評分產生的誤差和分歧；3）績效分數與員工收入直接公式化聯動）
前、中、后臺人員的績效薪酬設計；
各種不同類型增值業務的案例詳解
員工績效臺賬與收入分配IT界面展示
建立事業合伙人機制
確定公司運營效率指標
確定內部各業務的運營效率指標
設立業務負責人的獎勵措施
事業合伙人俱樂部規則
管控
明確管控要點和監督機制
明確公司財務計提和戰略性補貼（討論）
建立公司內部的“價格委員會”
第三節 案例詳解
根據參會客戶的行業狀況，培訓老師選取2—3個行業的咨詢案例，詳細介紹其背景、目的、設計方法與過程、曾遇到的問題及其應對措施、以及最后取得的成果。
備注：
1、建議課程對象為公司高層和參與變革的HR人員；
2、課程中涉及大量的互聯網+的思想、理論；
3、參會者需要具有一定的歷史、政治、管理等方面的知識，同時還須有一定的數學和財務基本知識；
4、參會企業須具備“正向現金流”，即：目前的盈利模式已被驗證。
5、特別注明：轉移支付的商業模式不適合該課程
