【課程背景】
并購是企業(yè)發(fā)展的必由之路：1967-1984年任美國花旗集團(tuán)總裁兼CEO的 Walter Wriston說，“不進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)只能坐以待斃”，“90％的企業(yè)在其發(fā)展階段都要進(jìn)行過購并”。
全球與中國的并購市場非常巨大：2020年，全球并購交易金額達(dá)到3.3萬億美元，并購交易數(shù)量達(dá)到5.5萬項(xiàng)。中國的并購活動(dòng)交易非常活躍，同2019年相比，2020年中國的并購交易金額增長了30%，達(dá)到7,338億美元，是自2016年以來的最高水平；并購交易數(shù)量比2019年增加了11%，完成了超過10,500項(xiàng)并購交易。其中，并購金額在10億美元及以上的，有93項(xiàng)。有些企業(yè)在同一年中完成多次并購。
并購成功的概率并不高：學(xué)術(shù)與業(yè)界的大量研究表明，大部分并購最終以失敗告終。中國企業(yè)進(jìn)行的并購中，也有很大一部分是失敗的。2019年A股大量上市公司的“商譽(yù)爆雷”就是并購失敗的結(jié)果。
【課程內(nèi)容】從企業(yè)并購的不同目的出發(fā)，總結(jié)與分析并購失敗的原因，提出提高并購成功概率的對(duì)策。
【課程目的】幫助高管避免并購中的陷阱，做出正確的并購決策。
【課程收益】
1、掌握根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇收購標(biāo)的的技能；
2、學(xué)會(huì)避免并購中常見的決策錯(cuò)誤；
3、掌握提高并購成功概率的途徑；
4、學(xué)會(huì)如何利用并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增值；
5、了解兩種特殊收購（惡意收購、杠桿收購）的要點(diǎn)；
【課程對(duì)象】董事會(huì)成員與高級(jí)管理人員，包括董事長、總裁、首席執(zhí)行官（總經(jīng)理）、董事會(huì)秘書、首席運(yùn)營官（COO）、首席財(cái)務(wù)官（財(cái)務(wù)總監(jiān)）等；
【課程特色】
1、通俗易懂的管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論；
2、國內(nèi)外知名上市公司的案例；
3、深入淺出的理論與案例分析相結(jié)合；
4、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，思路清晰；
【課程時(shí)間】1天（6小時(shí)/天）
【課程大綱】
一、國內(nèi)外并購市場發(fā)展趨勢
（一）并購的興起與發(fā)展
（二）全球并購趨勢
1、國外并購趨勢
2、國內(nèi)并購趨勢
二、并購的目的
（一）戰(zhàn)略目的
1、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益：惠普（HP）收購康柏（Compaq）
2、增強(qiáng)市場份額與對(duì)市場的影響力：聯(lián)想收購IBM筆記本電腦、甲骨文（Oracle）收購仁科（PeopleSoft）
3、強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)鏈的控制：通用汽車收購Fishbody
4、獲取協(xié)同效益：美國在線（AOL）收購時(shí)代華納（Time-Warner）、Novell收購WordPerfect、IBM收購Lotus
5、獲取無形資產(chǎn)：聯(lián)想收購IBM筆記本電腦
6、消除競爭對(duì)手，防止顛覆性技術(shù)出現(xiàn)：思科（Cisco）與紅杉（Sequoia）合作
7、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋找新的增長點(diǎn)：格力電器收購珠海銀隆，奧馬電器收購中融金
8、完善產(chǎn)業(yè)鏈：濰柴動(dòng)力收購湘火炬
（二）財(cái)務(wù)目的
1、獲取控制權(quán)收益：KKR的杠桿收購
2、進(jìn)行多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：盛大收購新浪
3、收購價(jià)值被低估公司，獲取投資收益： 美國20世紀(jì)80年代的惡意收購
4、合理避稅
5、建立內(nèi)部資本市場：寶能收購萬科
三、失敗的并購如同失敗的婚姻一樣常見
（一）并購失敗的概率有多大？
1、學(xué)界研究結(jié)論
2、業(yè)界研究結(jié)論
3、金融界人士的看法：巴菲特、王冬勝
（二）案例
1、美國在線（AOL）收購時(shí)代華納（Time-Warner）
2、新聞集團(tuán)（News Corp.）收購聚友網(wǎng)（MySpace）
3、惠普（HP）收購Autonomy Corp.
4、Novell（網(wǎng)威）收購WordPerfect
5、IBM收購Lotus
6、美國電報(bào)電話公司（AT&T）收購NCR
7、奧馬電器收購中融金
8、全通教育：爆不完的“商譽(yù)雷”
9、暴風(fēng)集團(tuán)與光大證券收購MP & Silvia
四、并購為什么失敗
（一）過高的收購價(jià)格
1、估值陷阱：過高的收購價(jià)格
2、案例：新聞集團(tuán)收購聚友網(wǎng)、奧馬電器收購中融金
（二）過度自信與過度樂觀
1、心理陷阱：過度自信與過度樂觀
2、案例：美國在線收購時(shí)代華納、AT&T收購NCR
3、案例：碩士學(xué)位論文《CEO自戀及其經(jīng)濟(jì)后果—以格力電器為例》
（三）轉(zhuǎn)型：不是風(fēng)口的風(fēng)口
1、轉(zhuǎn)型中的陷阱：偽風(fēng)口
2、案例：奧馬電器收購中融金、利歐股份收購蘇州夢嘉、瀚葉股份收購量子云、全通教育收購巴九靈
（四）不盡職的盡職調(diào)查
1、盡職調(diào)查不盡職
2、案例：惠普（HP）收購Autonomy Corp.、暴風(fēng)集團(tuán)與光大證券收購MP & Silvia、董明珠收購珠海銀隆
（五）并購后的經(jīng)營不善
1、不同的行業(yè)需要不同的管理戰(zhàn)略
2、案例：新聞集團(tuán)（News Corp.）收購聚友網(wǎng)（MySpace）、Facebook收購 WhatsApp
（六）不了解標(biāo)的公司所在行業(yè)的行業(yè)文化
1、了解企業(yè)文化與行業(yè)文化
2、案例：杰克-韋爾奇跨界收購Kidder, Peabody & Co.
（七）并購目的不明
（八）管理層個(gè)人動(dòng)機(jī)：建立龐大商業(yè)帝國
五、如何讓并購成功
（一）明確并購目的，制定針對(duì)性的并購戰(zhàn)略
（二）合理估值
（三）了解并購創(chuàng)造財(cái)富的主要渠道
1、財(cái)務(wù)性收購的價(jià)值來源
2、戰(zhàn)略性收購的價(jià)值（協(xié)同效益）來源
（四）避免陷阱
1、謹(jǐn)慎參與競價(jià)收購：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)理論“嬴者的詛咒”
2、先驅(qū)變先烈：避免偽風(fēng)口
3、做好盡職調(diào)查
4、避免過度自信與過度樂觀：諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)理論 “所有人都高于平均水平”
5、做好應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手反擊的預(yù)案：Novell收購WordPerfect、IBM收購Lotus
六、惡意收購
（一）什么是惡意收購
案例：甲骨文（Oracle）惡意收購仁科（PeopleSoft）
（二）反惡意收購
案例：新浪成功反擊盛大的惡意收購
七、杠桿收購（LBO）
（一）什么是杠桿收購
（二）杠桿收購的交易結(jié)構(gòu)
案例：趙薇收購萬家文化
