徐小平深度分析：我投資的 7 個項目都是這樣死掉的

為什么公司會死掉？只要創(chuàng)始人不死，創(chuàng)業(yè)公司是不會死的。許多公司賬面剩下幾塊錢，結(jié)果能咸魚翻身。創(chuàng)業(yè)初期的新東方幾乎每天都有兩三件事會導(dǎo)致公司直接倒閉，某種意義上講，新東方同樣死了六次，崩潰了六次。

創(chuàng)業(yè)永遠跟自己的能力、夢想和意志發(fā)生直接關(guān)系。你不斷追逐太陽，永遠到達不了太陽，但卻永遠離太陽最近。當然，我們允許失敗，并且可以很大方地分享投資失敗的故事。

公司A是我最早投資的三家公司之一。一流的美國商學(xué)院人才來到中國做的，有可能推翻新東方的一個好項目。他們基于網(wǎng)絡(luò)，可以滿足一萬人同時在線學(xué)習(xí)，半小時收15美元。可以說，不缺好的產(chǎn)品和好的教育團隊，但卻一直沒有本土營銷專家，沒有本土化，好的產(chǎn)品沒有賣出去。所以五年之后，規(guī)模依然如此。

營銷為王。比如把腦白金宣傳成補藥、「隔壁人買了黃金酒，你怎么不買給我？」你可以說這是道德綁架，但不可否認缺乏道德的營銷也是營銷，對于中國人依然有效。

依然是我投資的一家足以推翻新東方的公司，項目很好。但投了之后，團隊出問題了：A找到技術(shù)和市場，然后找到一個投資人，這個投資人找到B和C，ABC湊到一起。大家都想發(fā)財，當遇到艱難的時候大家就你指責(zé)我、我指責(zé)你。

同樣的事情發(fā)生在新東方，便不會如此。我就曾經(jīng)跟俞敏洪說：「你不適合做CEO，應(yīng)該去哈佛修學(xué)半年，讓胡敏兼任。」這是大家愛他，想讓老俞可以更偉大。

新東方人力資源的核心特點叫做：同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)(3T)。俞敏洪跟王強是同班同學(xué)，我跟俞敏洪是北大同事，曾經(jīng)是他的領(lǐng)導(dǎo)，后來俞敏洪是我的老板。我們的組合相當怪異，但是非常堅實。當出問題的時候，你知道有一種什么可以斗，有一種什么不可以斗。三十年共同情感、理想的追求，你不能一個問題解決不了就拍案而起，所以這種關(guān)系相當牢固。

現(xiàn)在，新東方第二把手是陳向東，他是俞敏洪的學(xué)生。真的，他們之間有一種默契，實在不行罵一句家鄉(xiāng)話。所以3T，大家互相之間分歧小、互補，比如老俞是英語培訓(xùn)大家，王強是英語大家，我擅長宣傳，我們互相之間互補。

另一個例子是聚美優(yōu)品。三個創(chuàng)始人是同學(xué)，曾經(jīng)18萬美元的投資在半年內(nèi)就燒光了。這在公司急劇發(fā)展的時候，引起了特別嚴重的沖突，但是由于他們這種關(guān)系存在，黏性存在，最終他們還是化解了，其中包含最復(fù)雜的股權(quán)投資。

夢雖好，床不同。如果兩個人想的不一樣，那么創(chuàng)業(yè)是非常艱難的。很多初創(chuàng)公司，在三年之內(nèi)基本看不到賺錢的跡象，甚至薪水只能拿到三千、五千，但是大家都在做，為什么？因為有一個共同的夢想、共同的上市納斯達克的夢。

創(chuàng)業(yè)團隊，股份分配必須平衡合理。一定要有一個同甘苦的大家分享的機制。如果創(chuàng)始人獨占股份，人家憑什么為你賣命、跟你追夢？一般都做不成功。

我早期投資的一家公司，CEO擁有100%的股份，結(jié)果前三年苦的要死。他再次創(chuàng)業(yè)的時候，就找到另外一個合作伙伴，兩個人股權(quán)40%對開，還有20%給其他股東。這家公司主營教育培訓(xùn)，他甚至把1000萬元的房子賣掉把企業(yè)買下來，今年的營收要過億了，而且去年底請了巴菲特兒子做董事、顧問，每年答應(yīng)到公司做兩次演講。如果沒有同甘共苦的人，恐怕他的第二次創(chuàng)業(yè)也很難堅持下去。

這個案例是最近發(fā)生的，我沒有投，所以也沒有失敗。兩個人想要和學(xué)校做生意，但因為缺乏校園推廣人才，做不了。前一段看到黑馬營第四名某醫(yī)療公司，生物學(xué)博士和法律博士聯(lián)合創(chuàng)業(yè)，講到產(chǎn)品頭頭是道，但是怎么賣?而B2B生意的關(guān)鍵在于如何和購買者進行利益的分配。

當你想創(chuàng)業(yè)的時候需要CEO、CTO、產(chǎn)品總監(jiān)，一定要把人才配置好。新東方做到95年底的時候，已經(jīng)遠遠超過了已有產(chǎn)能。CRI、簽證、出國……老俞忙不過來。我將這些業(yè)務(wù)接過來，慢慢地形成完美的產(chǎn)品線，構(gòu)成新東方早期發(fā)展的動力。

真格基金投的B公司關(guān)于時尚，很強大、很獨特，用戶非常忠實，但一直找不到CTO。我說，擴張如發(fā)酵，沒有人才，就發(fā)不了面團。

我在新東方做出國咨詢時，一個人天天講，有時候?qū)嵲谥v不過來，就把二三十個人放一個班講一個小時，非常有效。現(xiàn)在還能遇到很多人，他們當年聽過我的咨詢，被我輔導(dǎo)過。之前是老俞不來講課學(xué)生不來，97年之后，就變成了老俞來講學(xué)生不來。如果按照新東方的打分體系，他應(yīng)該是被辭退的，老俞說這是這幫學(xué)生的惡作劇，因為我是老板故意跟我開玩笑。為什么學(xué)生一致認為他分數(shù)低？他太忙，講課已經(jīng)沒有活力，和學(xué)生之間缺乏親密互動。所以，你得有人才的配置，不斷積累人才，你的公司才能不斷擴張。

你做到半年或一年的時候，VC會過來找你，你也會找VC。天使階段的投資一般是一二百萬元，A輪階段一般五百萬到七百萬元。不論誰先找誰，一定要講動人的故事。如果你的產(chǎn)品瘋狂成長的時候可以要價高一點。很多公司要價高得離譜，大家就只好都不理你了。

根據(jù)我這兩年的經(jīng)驗，三五倍的估值可以很容易拿到。比如1月份200萬美元的價格，到年底可以要500萬美元。我投資一家公司，投的時候是25萬美元占10%，過了不到三個月著名VC打電話，說我給你150萬美元占5%？這個人沒有要，我當時正好在美國，氣死了。后來公司死了，如果當時拿了現(xiàn)在還可以活著。當錢來的時候千萬不要拒絕它，張開雙臂擁抱它，公司生存為大。

企業(yè)要有原則，一定對客戶無條件的熱愛，必須把客戶的追求當作你的追求，把客戶的利益當作你的利益，對客戶無條件地呵護。

這一點我們在新東方做得非常好。新東方早期，有一次我們老師對學(xué)生承諾，住三星級賓館、有空調(diào)、有彩電，結(jié)果學(xué)生來了發(fā)現(xiàn)什么都沒有？當時發(fā)生巨大的「暴動」，各行各業(yè)的人打電話來問，怎么回事，我們相信你才把孩子送來，怎么騙人？我們當時做了一件事：要退款的全額退，我們給你路費，就地解決三星級賓館。賠到好幾千萬，這個事我們才圓滿解決，反倒吸引更多學(xué)生。我們沒有什么原則？原則就是客戶的滿意。

這是我的結(jié)論，永遠對市場、對客戶懷著敬畏、虔誠的心情。這樣的公司就是賠光了，市場也認可。

我們要有崇高的社會責(zé)任，經(jīng)濟發(fā)展最終是為了人民幸福，如果你的產(chǎn)品出了問題坑害人民，這種人應(yīng)該抓起來依法判決。在美國，一次看到報紙報道，一個女孩子安全帶沒有系好，結(jié)果判現(xiàn)代汽車賠1億美元。我們或許覺得美國人貪婪，但他們認為，對消費者的保護是社會的最大價值。

來源丨CBInsights