零售變革：把線下當(dāng)苦力，這是最糟糕的

零售就在干一件事：怎么降低成本，提高效率，提高體驗(yàn)。所謂“新零售”都是基于互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在大家慢慢意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)面臨很大的問(wèn)題：體驗(yàn)到了拐點(diǎn)，反而停滯不前。

零售行業(yè)屬于底層，利潤(rùn)比較低，美國(guó)零售業(yè)平均利潤(rùn)率1%到1.5%。從這個(gè)角度，我一直認(rèn)為電商公司都估值過(guò)高。

早期電商體驗(yàn)非常好，從線下到線上，選擇種類(lèi)、價(jià)格帶給用戶的沖擊非常大。逐漸成為常態(tài)后，現(xiàn)在流量成本趨高，PC端轉(zhuǎn)向移動(dòng)端，各種商業(yè)投機(jī)行為涌入之后，導(dǎo)致顧客的選擇實(shí)際變得更小。打爆款、618、雙11等各種促銷(xiāo)形式都說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流量模式的紅利期已經(jīng)結(jié)束了，惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境導(dǎo)致用戶越來(lái)越多買(mǎi)到同質(zhì)化的東西，而越來(lái)越買(mǎi)不到自己想要的東西。

以社交媒體為導(dǎo)向的平臺(tái)提供了另外一種購(gòu)買(mǎi)途徑，不是通過(guò)自我搜索排行，而是通過(guò)其他人的推薦。所以這些平臺(tái)的興起實(shí)際上也表明原有的互聯(lián)網(wǎng)模式存在問(wèn)題。實(shí)際上要真正把體驗(yàn)提高，讓每個(gè)顧客能買(mǎi)到自己想要的，最后就是通過(guò)人工智能來(lái)解決，但現(xiàn)在能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到。

新模式探索

線上電商平臺(tái)和線下零售商各有優(yōu)缺點(diǎn)，而且消費(fèi)者總是在多種渠道出現(xiàn)，所以雙方都在嘗試全渠道。營(yíng)銷(xiāo)里面講全渠道管理，意味著如何多重渠道服務(wù)一個(gè)客戶。大部分客戶都會(huì)在不同渠道出現(xiàn)，所以每一個(gè)渠道都承擔(dān)著服務(wù)客戶的功能，但服務(wù)的目的不是一定要在那個(gè)渠道買(mǎi)，可能這個(gè)渠道的作用是為了跳到另外一個(gè)渠道購(gòu)買(mǎi)。

全渠道的概念是在營(yíng)銷(xiāo)里一直都有，只是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對(duì)其他渠道沖擊很大。雙方都在找最適合的結(jié)合點(diǎn)：線下店一旦上線怎么利用線上引流到線下去服務(wù)，可以自提、送貨等不同模式；線上平臺(tái)如何借助線下店更廣泛的觸達(dá)消費(fèi)者，獲取入口流量。

例如京東到家，京東有線上平臺(tái)、快遞團(tuán)隊(duì)和線上流量，但缺乏線下店，所以和永輝、沃爾瑪合作。永輝缺乏線上流量和配送團(tuán)隊(duì)，但有實(shí)體店和商品，且生鮮的源頭資源非常豐富。

線上做線下問(wèn)題很大，反而線下做線上相對(duì)容易。如便利店，快捷、高效的特性決定它的流量是很難抓取到線上來(lái)的。線上也在解決類(lèi)似問(wèn)題，像現(xiàn)在的“一小時(shí)速遞”其實(shí)都在沖擊便利店，問(wèn)題在于電商起家的線上平臺(tái)并沒(méi)有線下實(shí)體店。線下也有它的流量和服務(wù)，像沃爾瑪?shù)攘闶凵掏ㄟ^(guò)建立線上平臺(tái)，實(shí)際上做的就是把自身線下流量往線上導(dǎo)，但這種方式零售商易缺少電商的管理思路。

與國(guó)內(nèi)合作的眾多模式不同，美國(guó)的零售商都是自建電商平臺(tái)。一個(gè)公司內(nèi)部容易產(chǎn)生兩個(gè)渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)，就得通過(guò)調(diào)節(jié)分享激勵(lì)機(jī)制來(lái)解決，讓每個(gè)人都愿意為線上服務(wù)。本質(zhì)上，就是利益分配問(wèn)題。

國(guó)外有很好的案例，但是不一定所有的案例都適用，比如百思買(mǎi)將線上線下信息同步，線下人員工資由提成改為固定工資，所以就不存在提成問(wèn)題，再通過(guò)其他管理方式限制員工吃大鍋飯的問(wèn)題。雅芳開(kāi)通線上渠道之后，線上賣(mài)貨根據(jù)地址來(lái)判斷屬于哪個(gè)代理商，按地域劃分返點(diǎn)。渠道之所以沖突，就因?yàn)槔妫灰牙娴膯?wèn)題解決，才能更好的發(fā)揮協(xié)同作用。

如果線上線下都是一家公司那么容易解決，但國(guó)內(nèi)的合作多為不同的兩家公司，這在未來(lái)極易出現(xiàn)問(wèn)題，不僅要面臨利益分配的矛盾，仍需解決相互匹配的問(wèn)題。

線上線下體量懸殊

電商和零售都趨向雙渠道，線上線下相互導(dǎo)流，中國(guó)也是一樣。中美零售的根本不是模式的區(qū)別，而是宏觀環(huán)境的差異。

美國(guó)的線下零售市場(chǎng)整合得很好。在美國(guó)亞馬遜興起之后，雖然各家零售商市場(chǎng)份額也在縮減，但沒(méi)有一家零售商被它干掉，就是因?yàn)槊绹?guó)的零售市場(chǎng)原來(lái)整合的特別好。在美國(guó)，1997年，30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷(xiāo)售額的約94%。如今，排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場(chǎng)份額。中國(guó)不是這樣，中國(guó)前100家零售商份額加起來(lái)不足1%。

在美國(guó)，亞馬遜沒(méi)有跟任何一家大型零售商合作，最后出手買(mǎi)了一家公司，準(zhǔn)備自己開(kāi)一些小店。而中國(guó)電商平臺(tái)全部跟線下零售商合作，比如阿里和蘇寧，京東和永輝、沃爾瑪合作。

足以對(duì)抗的體量才能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，第一可以壓縮成本；第二應(yīng)對(duì)電商的方法是自己開(kāi)設(shè)電商渠道，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)面對(duì)全國(guó)市場(chǎng)，可以到店取貨、送貨。而中國(guó)的區(qū)域商超與電商競(jìng)爭(zhēng)，自然實(shí)力懸殊。所以，零售業(yè)一定要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的整合。國(guó)家曾在2013年出文促進(jìn)線下整合，目前線下零售業(yè)的整合趨勢(shì)并沒(méi)有見(jiàn)到，相反，電商開(kāi)始往線下走，進(jìn)行流量導(dǎo)流。

現(xiàn)在線上流量都被BAT壟斷，基于流量四處擴(kuò)張。線下零售商體量較小，在談判上不占優(yōu)勢(shì)，任由這種情況發(fā)展，將來(lái)一定是電商企業(yè)控制住整個(gè)市場(chǎng)。核心是電商企業(yè)沒(méi)有真正注重管理，提升體驗(yàn)，而是在導(dǎo)流，把線下當(dāng)成苦力，這是最糟糕的。

中國(guó)需要的線下的整合，整體服務(wù)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在這些線上店，在這一點(diǎn)上作用是非常小，它們本質(zhì)上是在剝削和利用線下零售商，沒(méi)有任何想法對(duì)其進(jìn)行改造，因?yàn)橥度氤杀緦?huì)很高。

下一步零售環(huán)境其實(shí)很糟糕，中國(guó)的零售市場(chǎng)仍需政府出臺(tái)相關(guān)反壟斷措施：首先要敲打線上平臺(tái)，促進(jìn)規(guī)范運(yùn)營(yíng)，防治假貨，同時(shí)還要出臺(tái)相關(guān)政策，以促進(jìn)線下零售業(yè)整合。