企業想變革卻又怕失敗 先要認清E型策略和O型策略

原因何在？管理者們在眾多變革方法支架拼命掙扎，幾乎要被各種相互矛盾的建議淹沒。由于在諸多變革方法之間搖擺不定，企業變革往往在人力和物力上付出慘重代價。為了在變革時增加成功的可能性，我們首先要掌握兩種基本的變革理論：

1、“強硬的”E型理論：基于該理論的變革強調公司產生的經濟價值，只通過股東回報率來衡量變革成果。這種硬方法通過經濟手段的刺激、大肆裁員以及企業重組來提高股東回報率。例如杰克·韋爾奇在1981年至1985年間大刀闊斧地精簡了通用電氣臃腫的機構，公司雇員總數從412000人驟降至299000人（被裁掉的員工多數來自規劃和財務部門）。

2、“柔性的”O型理論：基于該理論的變革是一種“軟”方法，它專注于通過個人及組織的學習，即“改變、獲得反饋、反思、進一步改變”的過程，構建企業文化和人員能力，讓公司與員工之間建立起牢固、長期、承諾式的心理契約（psychological contract）。這樣更可能形成可持續競爭優勢，同時還能緩解變革帶給各方的焦慮。

很少有公司僅僅采用一種理論，多數公司會將這兩種理論混合使用。然而常見的情況是，管理者試圖混合采用E型理論和O型理論，卻沒有解決這兩種理論之間的內在沖突。采用“剛”“柔”相濟的方法能夠徹底改變公司變革的方式，但是兩種理論差異太大，因此很難同時把握好。

不過，本文作者的研究表明，有辦法可以解決兩種策略之間的沖突，作者以曾經瀕臨破產的英國連鎖超市企業阿斯達公司（ASDA）為例，從6個層面剖析了解決沖突的一些具體做法。

1、坦然面對E型目標和O型目標之間的沖突

阿斯達公司的CEO諾曼上任后向從未謀面的高管團隊首次演講時，明確表達了他打算在變革中同時采用E型策略和O型策略的想法。他坦然承認兩種變革策略之間的矛盾，計劃建設高度參與型組織，通過重組以提高股東價值；他還向高管團隊表明，如果這兩者有沖突，自己也會坦然面對。

2、最高層制定方向，下級人員積極參與

諾曼自己制定了一種全新的定價策略，并將總部的一些權力下放到門店。他鼓勵全體員工與他進行坦誠的對話，聘用了跟自己風格相反的一名高管來完善他的O型理論領導風格，同時加強員工對新阿斯達公司的情感忠誠度。

3、同時聚焦組織的硬件和軟件

針對E型目標，諾曼把重點放在公司結構上。他在組織的高層撤減等級，解雇了個別高管，并規定無論是管理層還是普通員工都不能漲工資。他提醒證券市場的投資者，扭轉公司財務狀況需要3年。針對O型目標，他在執掌阿斯達后的頭幾個月里花了75%的時間兼任人力資源總監，增進平等，提高透明度。

4、自發性激勵計劃

在阿斯達的變革過程中，培訓項目、全面質量項目、由最高層推動的文化變革項目幾乎不見蹤影。從變革一開始，諾曼就鼓勵進行試驗性做法和漸進式改變。例如，為了激勵學習，公司設立了一家試驗性門店，隨后擴展為3家，而且宣布這些門店是無風險試驗區——即使試驗失敗也不會有人受到懲罰。

5、用獎勵措施強化變革，而非推動變革

不管以何種方式結合使用E型和O型理論，都應該認識到，薪酬是一把雙刃劍。薪酬可以讓管理者聚焦重點，獲得動力，但它也可能破壞團隊精神、敬業精神和學習成效。解決這種困局的對策就是以O型理論的方式去實施E型理論的獎勵。阿斯達高管們的薪酬激勵則是與公司市值掛鉤的股票期權，并有一項面向全體員工的持股計劃。此外，門店所屬員工可以根據公司業績以及個人在門店的業績獲得靈活薪酬。

6、把咨詢顧問作為提高員工能力的短期資源

咨詢顧問可以提供公司不具備的專業知識和技能，在組織變革的早期階段尤其如此。管理層的任務是，在不放棄變革主導權的前提下，找到利用此類資源的方式。阿斯達利用的是E型理論和O型理論之間的中間地帶。諾曼故意縮短了咨詢公司的服務期，以免公司及管理者對咨詢顧問產生依賴。

結合使用E型理論和O型理論，既能快速提高公司的經濟價值，又可以塑造出開放互信的企業文化；不過，這種結合需要有頑強的意志、高超的技巧——還有智慧。

【作者邁克爾·比爾（Michael Beer）為哈佛商學院工商管理系教授。尼廷·諾里亞（Nitin Nohria）為哈佛商學院工商管理系教授，主管學院的組織行為學中心。】