企業家最大的噩夢 是在錯誤的時間掌控了正確的技術

人們對這一話題的癡迷不足為奇，因為變革帶來的威脅千變萬化、層出不窮，比如現在的物聯網、3D打印、云計算、個性化醫療、替代能源和虛擬現實等。

過去20年間，對于這些顛覆企業、行業和部門的變化，我們的認知有了極大提高。我們的了解已經遠遠超過了如何發現這些變化，以及它們給在位企業帶來的危險。

然而，技術變革的發生時間依舊是個謎。

有的技術和公司似乎一夜之間就冒了出來，比如共享交通和優步（Uber）、社交網絡和推特（Twitter），其他則需要數十年的時間，比如高清電視和云計算。對于公司及其管理者，這造成了一個問題：盡管你已經明白了如何確定創新是否構成威脅，但是依舊缺乏了解變革何時會發生的利器。

人們的頭號恐懼是，準備得太遲，以至于錯過了變革。但是，第二大恐懼應該就是過早準備，在變革真正來臨前就耗盡了資源（想想那些在2001年互聯網泡沫破滅時死掉的互聯網公司，眼睜睜看著自己的創新被第二代互聯網初創公司拿來獲利）。

對于行動過早的恐懼，既適用于顛覆變革威脅之下的在位企業，也適用于高舉顛覆大旗的創新型初創公司。

為了理解為何有些新技術很快取代之前的技術，而其他則是漸進趕上，我們須重新認識兩件事：

第一，  我們不能只關注技術本身，還要關注支持技術的更廣泛生態系統；

第二，  我們要清楚，競爭可能會在新舊生態系統之間發生，而非在技術之間發生。

你的處境由生態系統決定

無論是在位企業還是顛覆者，都依靠技術、服務、標準和法規等一系列互補元素，來履行它們的價值主張。這些組成生態系統元素的優勢和成熟度，對于技術的更迭速度起著關鍵作用。 

評估新技術潛力最重要的一點，就是能否滿足客戶需求，并更好地實現價值。為解答這個問題，投資者和高管會落實到具體細節：在技術商用的黃金時段到來之前，還需要開發多少？生產經濟學如何？價格是否具有競爭力？

如果答案顯示新技術能夠實現預期，人們自然會期待其會占有市場。然而這一假設成立的前提是，新技術對其他創新的依賴度較低。例如，如果一種燈泡新技術能夠使用現有的電源插口，那么就可以立刻實現其功效。在價值實現不受外界因素限制的情況下，杰出的產品執行就能轉化為杰出成果。

然而，很多技術都不屬于這種“即插即用”模式，它們創造價值的能力取決于生態系統其他關鍵部分的開發和商用。例如，只有在高清攝像頭、新升級的制作和后期流程也商用之后，高清電視才具有吸引力。但是，一旦整個生態系統完備了，無論高清電視的觀看體驗潛力多么巨大，其所帶來的技術革命必然會延后。對于20世紀80年代開發高清電視技術的先鋒而言，即便猜中了開頭，也沒能猜中結局：用30年的時間等到生態系統其余要素的出現。

更新換代的燈泡和高清電視，都要依托生態系統中的互補元素才能實現。差異在于，燈泡安裝在既有生態系統中，包括現有的發電輸電網絡、接入電網的住宅等；而電視需要其他創新要素的研發成功相配合。因此，燈泡的更新換代能立刻為客戶創造價值，而電視創造價值的能力受到了其生態系統中其他要素實用性和發展的制約。

生態系統之戰

當新技術不是簡單的即插即用替代品，而需要生態系統出現重大進展才能應用時，新舊技術生態系統間的競爭便開始了。

對于新技術，關鍵因素是新生態系統要讓用戶意識到技術的潛在發展速度。以云應用和存儲為例，成功不僅取決于弄清如何在服務器群組（server farm）中管理數據，還要保證關鍵補充元素的性能令人滿意，比如帶寬和網絡安全。

對于傳統技術，重要的是通過改進原有生態系統，其競爭力能提高到何種程度。以桌面儲存系統（云應用可能取代的技術）為例，從歷史上看，延展的機會包括更快的界面和魯棒性更高的元件。隨著這些機會逐漸枯竭，我們可以預期替代品會加速出現。

因此，替代品的速度取決于：新技術生態系統克服挑戰的機率，是否高于傳統技術生態系統利用其延伸機會的機率。

為了研究這些力量之間的互相作用，我們制定了框架，來幫助管理者評估顛覆性變化的速度。 

創造性破壞

當新技術生態系統出現的挑戰不多，傳統技術生態系統的延伸機會也很少時（框架中的第一象限），可以預見新技術將迅速占領市場（見圖表中A點）。生態系統其他部分的阻力不能遏制新技術創造價值的能力，而傳統技術應對威脅的潛力有限。

這一象限符合創造性破壞概念，即創新型初創公司能很快顛覆在位競爭對手。當傳統技術能繼續在較長時間內服務細分領域時，主流市場會在較短時間內拋棄傳統技術，青睞新技術。例如，點陣式打印機很快被噴墨打印機取代。

強勁復原

當平衡被打破，新技術的生態系統出現嚴峻挑戰，而傳統技術的生態系統有重大改善機遇時（第四象限），取代速度十分緩慢。可以預見，傳統技術能夠維持較長期的領先地位。這一象限描述的情景適用于看似具有革命性，但其實被捧得過高而泡沫破滅的技術。

條形碼和射頻識別（RFID）芯片就是很好的例子。射頻識別芯片宣稱其數據存儲量將遠遠超過條形碼，受匹配IT基建發展遲緩和業內標準不統一的限制，其應用進展非常緩慢。與此同時，IT的進步促進了條形碼的廣泛應用。在過去20多年內，射頻識別被囿于細分應用，一直裹足不前。如果射頻識別最終能突破困境，而條形碼的生態系統延伸機會枯竭，那么動態變化會從第四象限轉移到另一象限，替代速度也會變快。即便如此，對幾十年前篤信射頻識別的公司和投資者而言，也于事無補。

等待生態系統其余部分跟上的機會成本意味著：與完全錯失機會相比，提前10年搶占機會的代價更為高昂。

替代緩慢時，對新技術的性能要求也有不同（見圖表的D點）。例如，每次IT升級讓條形碼更實用，對射頻技術質量的要求就會提高。雖然新技術生態系統不夠發達，讓創新的廣泛應用受限，但是對創新性能的期待會不斷攀升。

強勁共存

當新技術生態系統出現的挑戰很少，而傳統技術生態系統中的延伸機會很多（第二象限），競爭就會很激烈。新技術會入侵市場，但隨著傳統技術生態系統的改進，在位企業能夠捍衛其市場份額。這時，新舊共存時間會延長。盡管延伸機會不太可能扭轉新技術的崛起，卻足以在實質上推遲其獲得領導地位的時間。

對消費者而言，強勁共存的時期極富吸引力。新舊生態系統的表現都在提高——當傳統技術的生態系統日趨完善，新技術生態系統的標準也隨之提高（圖表中的B點）。

復原錯覺

當新技術生態系統出現很多挑戰，傳統技術生態系統的延伸機遇也不多時（第三象限），不會發生太多變化——但之后替代會加速（圖表中的C點）。比如，高清電視和傳統電視、電子書和紙質書的例子。這些變革之所以姍姍來遲，并非因為傳統技術生態系統進步了，而是因為新技術生態系統出現了挑戰。

這一象限的常見情景是：傳統技術依然占有高市場份額，但增長已經停滯。事實上，傳統技術的主導地位并不穩固，因為一旦新技術實現其價值創造潛力，其市場份額形勢會快速逆轉。傳統技術之所以能維持現在的地位，不在于它不斷進步，而在于新競爭者遭遇了挫折。

對未來行動者的啟示

一旦你理解了在占有市場的競賽中，生態系統與技術一樣重要，你就能更準確地分析變化發生的速度，同時決定你應該達到哪一程度。在解決這些問題前，不妨先來回顧這一視角下的幾大事實性原則：

· 如果你的公司正在推出具有潛在革命性的創新，那么只有在生態系統的全部瓶頸都被解決后，創新的全部價值才得以實現。恰當的做法是：不要把精力全部集中于完善技術本身，應該分出一些資源來解決生態系統中最緊迫的挑戰。

· 如果你的公司是受到威脅的在位企業，恰當的做法是：不僅要分析新出現的技術本身，還要分析支持新技術的生態系統。新技術生態系統中出現的挑戰越嚴峻，你改善自身表現的時間越充裕。

· 強化在位企業表現，可能意味著改善傳統技術，但也可以通過改善傳統生態系統中的其他方面來實現。

· 每當傳統技術性能提高，新技術性能的門檻也會相應提高。

在這些大前提下，讓我們來看看如何利用該框架分析你自己的技術戰略。我們建議，領導者的對話應集中于兩點：我們的行業處于哪一象限？我們的資源配置和其他戰略選擇受到了什么影響？沒有人能未卜先知，你對這個問題的回應完全關乎判斷力。

無論你是在位企業還是初創公司，都須通盤考慮所有問題。不要期望所有團隊成員都能對這些問題得出一致答案。這個階段，正是表達不同觀點的過程，要讓團隊最大限度地利用集體洞察。

框架中的每個象限，對資源分配決定產生著不同的影響。因為市場不會突然改變，象限解釋了變革中可能的定位方式。

在第一象限“創造性破壞”中，舊技術停滯，新技術暢通無阻，創新企業應大力投資新技術。在位企業應遵循接受改變的應對之道，抵擋住創造性破壞的強風：尋找新的細分，讓傳統技術能長期存活。

在第二象限“強勁共存”中，在位企業知道新舊技術將在較長一段時間內共存，因此會繼續投資傳統技術，并大舉投入改進生態系統。和第一象限類似，第二象限的在位企業也應該為傳統技術尋找常青的細分領域，但緊迫性相對較小。新技術創造者應該全速沖刺，完善新技術以及補充元素，例如：如果存在接受新技術的潛在早期應用者及領域，那么可以此測試和細化產品及服務。

在第三象限“復原錯覺”中，新技術推動方應引導資源解決生態系統挑戰和開發補充元素，并抵制過分強調進一步發展技術本身的做法。如果應用瓶頸在于生態系統，而非技術，那么推動技術進步就是把力氣用錯了地方。而在位企業必須防備的是，技術優勢是讓他們保持市場地位的錯誤假設。既然已經快要日薄西山，就應該趕快收獲，進行微小改良；而非在傳統技術上加倍創新投入。

在第四象限“強勁復原”中，在位企業應該加大投入力度，升級產品服務，并努力抬高挑戰者趕超的門檻。顯然，新技術創新企業應該弄清楚，該如何解決當前生態系統局限。但同時，它們還要意識到核心技術的性能門檻已經提高了，這就意味著必須投入大量資源，并且要對投資回報有足夠耐心。在可見的未來，創新公司不太可能革新某一領域，因此它們需要選對目標客戶群，并權衡利弊。

最后，關于動態變化還有一點提醒。每個創新者都希望自己能位于第一象限，以便走上經典的創造性破壞之路，但其實達到目的路徑不止一條。從第四到第三再到第一象限變革之路的假設，建立在傳統技術枯竭的基礎上。對于創新者而言，這意味著要聚焦于整合新技術生態系統，同時不必過于關注提高某個性能的優勢。相比之下，從第四到第二再到第一象限的預測之路，意味著與正在升級的傳統生態系統的競爭。此時，創新者需要繼續提升其性能，同時完善生態系統。

“正確的技術，錯誤的時間”綜合征，對任何創新型企業來說都是一場噩夢。但是，通過對競爭技術有利環境的周密分析，能夠更好地弄清“何時”問題，例如：新生態系統是否做好了準備？舊生態系統是否還有改進的余地？更好地掌握時機，能改善創新成果的效率和效果，攸關生死存亡。

【作者羅恩·安德納（Ron Adner）為達特茅斯學院塔克商學院戰略和創業教授，拉胡爾·卡普爾（Rahul Kapoor）為賓夕法尼亞大學沃頓商學院管理學副教授。】