企業商業模式創新七大路徑

產業結構的多層次性，以及低端消費為主體的龐大國內市場，是中國產業經濟的兩大特點。中國企業的商業模式創新，就建立在這兩大基石之上，由此總結出了中國企業商業模式創新七大路徑。

近年來，由于無法完成產業升級，中國企業在技術創先方面乏善可陳，但是，關于商業模式的創新，卻如火如荼，儼然成為潮流。在中國，商業模式的創新，顯然比技術創新更為重要。 

中國企業商業模式創新，必須建立在深刻洞察中國產業經濟的特點之上。產業結構的多層次性，以及低端消費為主體的龐大國內市場，是中國產業經濟的兩大特點。這個特點使中國企業的存在形態充滿無數的可能性質，而這正是中國企業進行商業模式創新的根基。 

中國企業的商業模式創新，包含以下7大模式。 

一 新舊產業結合催生的商業模式 

奉行此種商業模式的中國企業，大多集中在新式服務行業，其特點是用新的技術與新的運營方式，改變傳統行業的運做模式，形成一種新產業與傳統產業結合的模式。最典型的如芒果網，攜程網等。 

芒果網通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身迥然不同于行業領先者，跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則，改變行業和企業價值鏈的構成，這也就在商業模式上同競爭對手形成了差異性。 

另外，已經成為中國連鎖酒店標桿的如家，其實也是新興產業與傳統酒店行業的結合，而目前，如家的商業模式被形象地形容為“水泥+鼠標”，足見其特點。 

其特點很明顯，通過新的技術手段互聯網（新興的信息技術產業領域），整合傳統產業資源（酒店，銀行，航空等） 

而這種普遍的模式，其存在的根基，在于中國層次眾多的行業，為跨層次的行業資源整合提供了廣闊的機遇。  

 二 產業鏈的縱向延伸 

這種模式存在的根基，在于中國龐大的市場，使中國“脅市場以令諸侯”。我們經常說，中國企業技術水平低，但是，中國龐大的市場，亦是一種巨大的優勢。通過集中市場資源，進行“產業倒逼”，逆向或者順向整合上下游產業鏈。 

最典型的是百麗，其不僅是鞋業巨頭，更向經銷商轉型，從上游產業，延伸到下游產業。縱向打通產業鏈。是典型的上游向下游的縱向產業鏈延伸。 

而分眾收購新浪，攜其在傳播終端的強大渠道能力，向內容及產品領域延伸。則是向上游產業鏈的延伸。 

近年崛起的百泰傳媒亦是如此。百泰傳媒本是酒店終端媒體的巨頭，主要從事媒體展示，后來其投資進入媒體，自己做內容，亦是從下游產業向上游產業的延伸，而這種延伸的根基，就在于其在終端的無與倫比的強大能力。 

在連鎖領域，也有一些企業，向上游產業鏈延伸。如沃爾瑪最近幾年，亦開始根據顧客需要，進行部門產品的自我加工，從傳統的零售商，向制造商轉變，國內的國美，則聯合香港的新恒基集團，在沈陽建立了國美工業園，生產手機，電視，電腦等產品，實現向上游產業的延伸。 

無論上游向下游，還是下游向上游，這種模式的特點，都根源于某一個企業掌握了龐大的國內市場。 

三 全球化的逐步深化帶來的機遇 

自中國加入WTO之后，中國企業利用全球資源的能力日益加強，亦提供了很多創新商業模式的條件。 

中國龐大的國內市場，本土化人才在社會資源方面的無可替代性，都使中國企業在全球范圍內尋找到互換資源的機會與籌碼。 

近年來中國很多企業，都在國際資本扶持下，迅速完成飛躍。 

蒙牛在完成初期的發展之后，即獲得高盛，大摩等的強大資金支持，在國際大財團的支持下，蒙牛從以前的潛力公司，即可進化為現實的行業龍頭，借助資本的力量，完成了跨越式發展，而分眾，盛大，阿里爸爸等，均通過國際性財團，完成了初步的飛躍。 

還有一些企業，借助國際先進技術，完成了企業飛躍，最典型的是云南白藥和秦川機床。 

云南白藥與德國拜爾斯多夫爾蘭，愛爾蘭Alltracel制藥公司合作，開發出“白藥創可帖”，借助國際醫藥巨頭的力量，改變了白藥的功用，完成產品與商業模式的雙重創新，其后，云南白藥在創可帖市場擊敗全球頭號創可貼巨頭強生。實現了“以強制強”的戰略目標。 

秦川通過并購控制了美國UAI，后者在機床方面的幾大全球性優勢，其后，秦川掌握了機床方面的全球先進技術，其海外市場得到迅速發展。 

TCL之于湯姆遜、明基之于西門子、聯想之于IBM，其實也是這種模式，不過其努力并未完全成功，但是，通過并購或者聯盟國際巨頭，獲得先進技術模式，這種嘗試仍然具有積極意義。 

值得說明的是，長江商學院一直強調整合全球資源，倡導新洋務運動，某種意義上說，借助全球化的資源與技術，亦為應有之義。  

 四 中國市場壓力下的運營模式創新 

最近幾年，輕公司的模式，在中國比較流行，而這種模式的興起，主要是由于中國市場競爭的劇烈，成本壓力過大，迫使企業模式的改變。另外，在輕工行業，國外的耐克等企業的商業模式，亦被國內企業移植和改造。戴爾的直銷模式創造的根本，也在于企業成本壓力的加大。 

最典型的如早年的蒙牛，“先市場后工廠”的模式，這種模式，使蒙牛比一般的企業，少了庫存的壓力，也少了工廠管理的很多環節，市場反應更靈敏，這種模式，是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋業巨頭奧康，目前部分業務也仿耐克模式，只保留設計，而分離制造。 

前幾年比較受到推崇的PPG模式，雖然PPG遭遇資金危機，但是其早幾年這種模式受到了熱烈追捧。從結構而言，PPG模式的核心在于生產銷售與供應鏈管理。這兩者分別來自不同的 “原型”：前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾；后者則是以“供應鏈管理”著稱的香港利豐集團。由于沒有工廠，沒有門店，PPG超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊。而仿照PPG后期的VANCL（凡客誠品），亦是靠這種模式崛起。 

五 源于國內市場劇烈競爭的產業轉型 

最近幾年的流行的所謂“藍海戰略”與商業模式創新，其根源即在于國內企業競爭劇烈，利潤普遍下滑，大家均已到了邊緣，由此逼迫企業開拓新的產業領域，更新產品價值。實際上，這是一種企業的戰略轉移。最典型的是比亞迪進軍汽車行業。 

此前，比亞迪一直是中國的電池大王，后來，由于電池行業的天花板，比亞迪于2003年進軍汽車行業。在當時興起的“外行造車”熱潮中，淹沒了無數的知名企業，奧克斯、廈新、美的、波導，乃至當時盛極一時的格林柯爾，均以失敗告終，成為洗刷祭壇的鮮血。比亞迪其實是唯一的幸存者，至2009年，比亞迪已經與奇瑞、吉利三足鼎立，并且獲得了股神巴菲特投資其電動車產業，大有后來居上之勢。 

事實上，相對很多企業失敗，比亞迪成功進行產業轉移，具備幾個獨特的根基：其一是在主業方面，建立了絕對的競爭優勢，使競爭者難以短期突破，避免了兩線作戰的后顧之憂，為新產業的成熟贏得了時間，而奧克斯等企業，本身在空調行業生存緊張，很容易陷入兩線作戰的境地；其二是在產業布局上，選擇了處于發展初期的，未來潛力巨大的行業，可以迅速完成原始積累，不至于陷入持久戰的泥潭；過去幾年，中國汽車行業呈爆發式增長，去年更超越美國，成為全球第一產銷大國，比亞迪選擇汽車行業作為產業轉移的方向，可謂明智。 

在未來，隨著中國局部產業成為世界主流，將為很多企業的專業轉型，創造無數的機會。同時，也早就新的商業模式。 

六 根源于行業周期導致的并購式發展 

進入21世紀之后，殘酷的競爭，使很多企業利潤日益降低，而很多行業經過20余年的發展，亦從培育期過度到成熟期，品牌集中亦成為必然， 

同時，境外財團的進入，也使并購方有了更多的資金支持，提供了放大產業的能力。由次，大規模兼并勢在必行，出現了一種并購式的發展模式。 

在充分競爭行業，這種特點更明顯。早年，德隆模式的核心，就是在競爭性行業并購，雖然最后失敗，但是德隆主要敗于資本運營 ，在產業方面，卻非無可取之處。 

最典型的是美的近幾年的擴張，美的通過并購榮事達，小天鵝等，在冰箱，洗衣機等領域，完成了產業布局，目前，其冰箱和洗衣機，均進入行業前三名，并購相當成功，同時，美的也通過跨行業并購，實現了跨越式發展，在大家電領域，成功從空調制造商，轉型到綜合性的制造商。為美的躍升為中國家電行業的第二大品牌打下根基。 

在未來的一些競爭性領域，大規模并購方興未艾，跨越式并購，將造就很多行業巨頭新的發展機會，亦創新新的商業模式。 

七 新興技術與新興產業領域 

主要集中于互聯網有關的信息產業，以及新的能源、基礎產業。這兩大產業的與傳統產業的區別是，得宜于新的產業模式，產業的起步并無明顯的發達國家與新興國家的區別，從產業肇始，即是全球化的開始，阿里巴巴，新浪，網易，百度等的崛起，亦為典型案例。 

從創立伊始，除了市場在國內以外，這些企業的運營模式及已經與國際接軌，而其資金來源，也多來自國際財團的投資，結合中國市場與國際化運營方式，是這種企業的普遍特點。 

而無錫尚德，則是新興產業里的另外一種新型企業。 

太陽能產業是新興產業，而無錫尚德在進入之初，即是一個國際化的企業，資金來自境外風投，人才來自硅谷，市場主要集中在歐洲等海外市場，原料亦主要來自歐美市場。企業治理結構亦非常合理。 

新興產業將是中國唯一在起點上與發達國家同時起步的產業，必然獲得國家大力扶持，亦會有廣闊的發展空間，其商業模式創新，亦將層出不窮。