為什么那么多企業(yè)變革總是一敗涂地？

相比變革過程的其他階段，這個起始階段看似比較容易，但事實并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在這個階段吃了敗仗。為什么會這樣呢？這是因為，管理者有時會低估讓員工走出舒適區(qū)的難度，有時又會高估已經(jīng)建立的緊迫感；有些時候，他們會失去耐心，認為“準備工作已經(jīng)做得夠充分了，開始行動吧”。

在許多案例中，管理者擔心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營業(yè)績受損、股價下跌，或是被人指責小題大做。諸多擔憂束縛住了他們的手腳，使他們停滯不前。

高級管理層缺乏行動，往往是由于團隊中的管理者（manager）太多，而領導者（leader）太少。管理的任務是把風險降到最低，并維持現(xiàn)有體系的運轉；而變革的本質是要創(chuàng)建一個新的體系，因此必須有領導力。公司必須提拔或聘請足夠多的領導人才擔任高級職務，革新過程的第一階段才能順利進行。

一般說來，如果一個組織新來了一位優(yōu)秀的領導者，而這位新領導也認為這個組織有必要進行重大變革，轉型就能順利啟動。如果變革涉及整個公司，CEO就是關鍵；如果只是一個部門需要變革，該部門的總經(jīng)理就是關鍵。如果處于關鍵位置的人不是新任領導或領導能力不強，或者對變革并不熱心，那起始階段就可能成為一道難關。 

在這個階段，如果企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績很糟糕，這可能既是一件好事也是一件壞事。說它是件好事，是因為公司虧損肯定會引起大家注意；說它是件壞事，是因為可以用于變革的資源就沒那么多了。如果業(yè)績不錯，情況就會反過來：這時很難說服人們必須變革，但你可以調動的資源卻比較充足。

不過，不管啟動變革時公司的經(jīng)營業(yè)績如何，我發(fā)現(xiàn)在成功的變革案例中，總是有某個人或某個群體在推動大家公開討論一些可能令人不快的事情，包括新的競爭者、利潤下滑、市場份額萎縮、收入停滯不前，或是其他一些顯示公司競爭地位下降的現(xiàn)象。

報告壞消息的人總是不受歡迎，在一個最高領導不支持變革的組織里更是如此，這些組織的管理者通常要依靠外人來通報壞消息，比如華爾街的分析師、公司客戶或咨詢公司的顧問。而進行這些討論的原因，用一家歐洲大公司前CEO的話來說，就是“讓保持現(xiàn)狀看上去比進入未知領域更危險”。

在幾個最為成功的案例中，有些人甚至特意“制造”危機。一位CEO 故意讓公司出現(xiàn)有史以來最大的賬面虧損，導致公司要承受來自華爾街的巨大壓力；還有一位事業(yè)部總裁，明明知道公司的客戶滿意度很低，卻聘請外部機構進行了公司首次客戶滿意度調查，并將結果公之于眾。

從表面上看，這些行動似乎是沒有必要的冒險，但是公司的做法太保守的話也會有風險：沒有足夠的緊迫感，變革就不可能成功，公司的未來也將陷入危險境地。 

要有多少緊迫感才夠呢？根據(jù)我的觀察，管理層中至少要有75%的人深信，維持現(xiàn)狀是完全不能容忍的。如果達不到這個比例，隨后的變革過程中就會出現(xiàn)非常嚴重的問題。

人們常說，要實現(xiàn)組織內的重大變革，最高層領導的積極支持必不可少。但我認為，僅有最高層領導的支持還不夠。在成功的轉型案例中，董事長、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能是5個人、15個人，也可能是50個人）會形成一個同盟，立志為追求卓越的業(yè)績而共同推進改革。

根據(jù)我的經(jīng)驗，這個同盟不可能包括公司所有高管，因為總有一些人不相信變革，至少起初時是這樣。但是，在那些最成功的案例中，支持變革的陣營總是相當強大，無論是從個人的職位、名聲、人脈，還是從所擁有的信息和技能上來說，情況都是如此。

無論組織規(guī)模大小，即使是成功的變革領導團隊，頭一年可能也只有三五個人。但在大公司里，這個陣營必須擴大至20-50個人，否則就無法在隨后的階段取得重大進展。同盟的核心通常是由高管組成的，但有時也會包括公司董事或某一關鍵客戶的代表，甚至是有實力的工會領袖。

由于這一變革指導同盟包括高管層以外的成員，因此在運作中往往會脫離常規(guī)等級體系。這種狀態(tài)可能有些尷尬，但是大有必要。如果現(xiàn)有的等級體系運轉得很好，企業(yè)就沒有必要進行重大變革；正是因為目前的體系行不通，變革往往要突破正式的職權界限、一般預期和傳統(tǒng)規(guī)程。

如果各級管理者能保持高度的緊迫感，這將非常有助于指導同盟的形成，不過這還不夠。還需要有人將管理者召集起來，幫助他們對公司的問題和機會進行統(tǒng)一認識，并建立起基本的信任和溝通。這可以通過組織人員到公司外進行靜思會（off-site retreat ）來完成，這種廣受歡迎的活動一般持續(xù)兩三天，我看到很多高管團隊在幾個月內參加了一系列這樣的會議，團隊規(guī)模一般是5-35人。

在這一階段失敗的公司，往往是低估了發(fā)起變革的難度，因此也低估了建立強有力的指導同盟的重要性。有些公司的高管層缺乏團隊合作經(jīng)驗，所以會低估這種同盟的重要性；有些企業(yè)希望，領導同盟團隊的是來自人力資源、質量管理或者戰(zhàn)略規(guī)劃等支持性部門的主管，而不是一個關鍵業(yè)務部門的主管。

但實際上，無論支持性部門的主管有多么能干與投入，如果缺乏強有力的業(yè)務部門的領導者，這個同盟永遠都不可能獲得變革所需的實權。

如果沒有形成足夠強大的指導同盟，變革行動雖然可能暫時取得明顯進展，但反對力量遲早會集結起來，阻止變革。

錯誤3：缺乏明確的變革愿景

有一家中等規(guī)模的歐洲公司，最初的愿景有兩項，最終確定的愿景為三項。“業(yè)務全球化”是從一開始就有的，“在某些業(yè)務領域做到出類拔萃”也是一開始就有的，而最終愿景中的關鍵一項——“放棄低附加值的業(yè)務”，則是經(jīng)過幾個月的討論后才逐漸形成的。

缺乏明確的愿景，變革行動很容易變成一堆混亂無序、沖突不斷的項目，致使公司走錯方向或者毫無方向。缺乏合理的愿景，會計部門的流程再造、人力資源部門新推出的360度績效評估、工廠的質量管理、銷售隊伍的文化變革等項目，就不可能成為一個有意義的整體。

要判斷你的愿景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5分鐘內把你的愿景解釋清楚，讓聽眾理解并產生興趣，那就意味著這一階段的任務尚未完成。

錯誤4：未能充分宣傳變革愿景

• 第一種情況是，變革指導同盟確實提出了一個相當好的愿景，卻只開了一次宣傳溝通會或發(fā)了一次材料，尚不足公司內部全年溝通總量的千分之一；最后，他們發(fā)現(xiàn)沒有幾個人理解變革方案，而他們還不知道問題出在哪里。

• 第二種情況是，組織的領導者花了大量時間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然摸不著頭腦。

• 第三種情況是，公司在內部溝通和會議上花了大力氣宣傳變革愿景，但處于顯要位置的高管卻未能以身作則，甚至做出與愿景背道而馳的行為，最終導致員工對變革喪失熱情，對宣傳喪失信任。

只有當成百上千的人愿意為變革添磚加瓦，并且隨時愿意做出短期犧牲時，變革才有可能成功。但是，哪怕員工對現(xiàn)狀并不滿意，他們也未必愿意做出犧牲，除非他們相信公司確實能夠實現(xiàn)意義深遠的變革。如果缺乏讓人信服的對變革愿景的大量宣傳，公司將永遠無法獲得廣大員工內心的支持。 

在較成功的變革案例中，管理者會充分利用現(xiàn)有的一切渠道，大力宣傳變革愿景。他們會把枯燥乏味的公司簡報變成描繪愿景的生動文章；他們會把例行公事、沉悶無聊的季度管理會議變成振奮人心的變革討論會；他們會取消泛泛而談的公司管理學教育，代之以研究業(yè)務問題和變革愿景的新課程。他們奉行的指導原則很簡單：利用一切可能的渠道，尤其是那些被無關緊要的信息所占據(jù)的渠道。

對變革愿景的溝通宣傳包括語言與行動兩方面，而行動往往比語言更有力。假如公司里的大人物言行不一，將對變革造成莫大的損害。

在一定程度上，變革指導同盟只要把公司未來發(fā)展的新方向傳達到位，就足以促使員工采取行動。但是，光靠宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃清障礙。很多時候，員工完全理解新愿景，也愿意為之出力，卻被一座“大山”攔住了腳步。

有時候，“大山”僅僅是個人頭腦中的臆想之物，要挪開這座山，關鍵是要讓這個人明白外部的障礙并不存在。但在大多數(shù)時候，障礙是真實存在的。

有時候，障礙來自組織結構，例如職責范圍過于狹窄，可能嚴重影響生產率的提高，或導致員工難以形成客戶至上的觀念；有時候，薪酬體系或績效評定機制設置不當，使員工的個人利益與公司的新愿景形成沖突。最糟糕的情況可能是上司不愿意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。

在變革的前半段，任何一個組織都沒有足夠的動力、精力或時間來掃清所有的障礙，但它們必須直面主要障礙，并加以清除。如果主要障礙在個人，那就必須以一種符合新愿景的方式對這個人進行妥善處理。無論是為了促使員工參與變革還是為了維持整個變革行動的可信度，實際行動都至關重要。

錯誤6：沒有系統(tǒng)地規(guī)劃短期目標

成功的變革在發(fā)起一兩年后，你就可以看到公司在很多方面有所改進。比如某些質量指標提高了，利潤停止下滑；一些新產品成功推出，公司的市場份額上升；你還會看到生產率有了大幅增長，或是客戶滿意度上升。不管是哪一種情況，這種改進都是實實在在的，讓反對變革的人無法質疑。

獲取短期成績不同于期待短期成績，后者是消極等待，而前者是積極爭取。在成功的變革中，管理者會想方設法使業(yè)績出現(xiàn)明顯增長，或在年度計劃中設定一些目標，目標達成后對相關人員進行表彰、提拔或物質獎勵。

管理者常常抱怨不得不制造短期成績，但我發(fā)現(xiàn)，這種壓力在變革中可以成為一個有利因素。一旦人們意識到真正的改變需要很長時間才能實現(xiàn)，變革的緊迫感往往會降低。督促團隊追求短期成績，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進行具體的分析思考，從而進一步明確或完善變革愿景。

錯誤7：過早宣告勝利

近年來，我觀察了12家通過流程再造進行變革的企業(yè)，其中10家都犯了過早宣告勝利的錯誤。變革進行了兩三年，第一個重大項目剛剛完成，這些公司便辭退了咨詢顧問，宣布變革成功。但沒過兩年，變革的成果就逐漸消失了，其中兩家公司如今已經(jīng)很難發(fā)現(xiàn)任何變革的跡象。

在過去20年中，很多組織都犯了這樣的錯誤，包括大規(guī)模的質量改進項目，包括公司在組織發(fā)展上的變革等。一般來說，變革中的問題往往發(fā)生在早期階段，例如緊迫感不夠強烈、指導同盟不夠強大、愿景不夠清晰；但真正扼殺變革努力的，是過早宣告勝利。變革勢頭一旦減弱，強大的習慣勢力就會卷土重來。

在成功的變革案例中，領導者不會急于宣布勝利，而是利用短期成功激勵員工對變革產生信心，進而解決更大的問題。他們深知，完成變革所需的時間不是幾個月，而是幾年。我曾對一個極為成功的變革案例做過量化評估，為該公司在7年內實現(xiàn)的變革打分。按10分制計算，該公司7年間的得分依次是2分、4分、3分、7分、8分、4分、2分。變革的峰值出現(xiàn)在第五年，而變革初見成效是在第二年，相距足足三年。

錯誤8：未能將變革深入公司文化

要通過制度手段把變革融入公司文化，有兩個要點：

• 要有意識地向大家展示新方法、新行為和新態(tài)度對于提高公司業(yè)績所起的作用，否則他們可能張冠李戴，把其他因素當作業(yè)績增長的根源。

• 公司在組建下一代高管層時務必慎重，要確保新的領導者確實能夠體現(xiàn)改革帶來的新風尚。如果公司選拔人才的標準始終不變，變革就很難持久。假如董事會并未參與變革行動，就很可能在選擇接班人時做出錯誤決定，最終導致10年的艱苦努力付之東流。

[本文作者約翰·科特（John P. Kotter）為哈佛商學院松下幸之助教席組織行為學教授，翻譯殷宴。原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業(yè)評論》中文版于2015年11月聯(lián)合出版的“哈佛商業(yè)評論管理必讀”系列叢書之《大師十論》。］