許小年：O2O兩邊都是零 中間一個2貨！

昨天一個朋友告訴我，有一個企業家去以色列、德國、美國訪問學習，我覺得非常有必要，第一就是要學人家的觀念、人家的心理，其次才是學商業模式，學技術、學產品。

以色列企業家的創新精神和文化、宗教、社會、歷史傳統有很大的關系。德國的企業家缺少創新企業家，但有非常優秀的工業家，他們可以把汽車、設備、化工產品做到世界第一，但是他缺乏以色列和美國硅谷那樣的創新企業家，這也是和文化、歷史分不開的。

做企業要有企業家精神

美國人生產不出奔馳、寶馬。德國人也造不出特斯拉。所以，第一是要學人家的心態和理念。德國那么多的優秀中小企業手里都有獨特的技術，在上百年的市場競爭中屹立不倒，就那么一個小鋪子，小作坊，專心致志走下去，在一項技術上做到世界領先，我們問一問自己，我們有沒有這樣的心態，有沒有這樣的定力。

這種不以小為卑賤，不以小為低下的精神，這樣一種內心的追求，他們認為把這件小事做好是非常有價值的，會為自己的小作坊感到驕傲，這樣的精神是中國企業家缺乏的。

中國的企業家一說就是做大做強，把大放在強的前面，實際上強是一個陪襯，都是想著大，沒有人專心一意做強?，F在有一句非常流行的話，只要你找準風口，豬也能飛，這是一個非常真實的寫照。我覺得做企業不是找風口，不是財權力，宏觀經濟形勢和企業根本沒什么關系。宏觀好，有好企業；宏觀差，也有好企業。

企業的經營不是跟著政策的大風揚帆起航，企業本來的任務就是無論刮風下雨我都可以航行。

我們的企業家缺乏獨立思考

轉型難在我們的傳統觀念，第一叫做機會主義，轉型之難第二是我們傳統商業模式的慣性；三是三十年高速的發展，從短缺經濟逐步過度到過剩經濟，在短缺時代什么都是現成的，在經濟開始起飛時候各項成本都是低的，所以我們過去的商業模式非常成功，就是低成本的擴張。

那么企業的能力是什么呢？就是整合資源。

傳統的商業模式當中，要有良好的政府關系，敏銳的市場嗅覺等等，但新常態下企業的關鍵在于創新能力。我們在傳統的商業模式中不能自拔，總是習慣性的去尋找風口。認為過去的成功可以去保證未來的順利發展。

我想跟大家講，已經不可能了，因為市場環境發生了根本的變化。

我們轉型之難第三個問題是缺乏獨立思考能力。一種從眾的習慣，別人做什么我也做什么。長于模仿，短于創新。這是我們中國企業家的局限性。這和我們的傳統文化有關系。

我們的文化傳統不鼓勵獨立思考，希望人們遵循集體規則，不管是顯現的規則還是潛規則。我們的企業家帶有這樣烙印，干什么都是一窩蜂而上。從改革開放初期，在東南沿海一帶你可以看到皮鞋之鄉、服裝之鄉、打火機之鄉，幾個鎮幾個縣甚至只生產一類東西。

不創造價值，就賺不到錢

我們現在最迫切的是觀念的轉變。這個轉變就是要價值創造的常識。你不創造價值，就賺不到錢。你可以在網上忽悠一大堆粉絲，但是你如何把大量網站訪問轉化成信息，這才是關鍵。

你可以拿VC的錢去補貼消費者，搞一個巨大的客戶群，但是你怎么從這個巨大的客戶群賺錢，取決于你是否給他們創造了價值，不創造價值，即使賺到錢也無法持續。

企業經營困難，他們總是把這個困難歸結為融不到資，這個實際上是把常識搞顛倒了。不是因為你融不到錢才經營不好，而是因為你經營不好才融不到錢，這是常識。

金融機構不是把錢借給一個經營困難的企業。金融機構永遠是錦上添花。

雪中送炭要自己送，自己把手中炭的問題解決了，銀行才能給你錦上添花，這不是常識嗎？如果讓你去銀行，你會把資本借給一個瀕臨倒閉的企業嗎？你會把資金借給一個資金周轉困難的企業嗎？你不會的，這是常識。

所以不要怨天尤人，而是要思考的問題如何去創造價值。

價值創造的兩個標準

什么是價值創造，我認為有兩個標準。

第一個標準是你能開發出市場接受的新產品和服務，你就為客戶為市場為社會創造了價值。別人沒有做的產品你做出來了，你創造價值了。這種手機過去沒有，現在蘋果把它做出來了，蘋果就是一個價值創造者。

我們現在已經離不開微信了，微信過去沒有，騰訊把它做出來了，這是能夠為市場所接受的新的產品和服務，這叫價值創造。

第二個價值創造的方法，你可以用更低的成本，從而以更低的價格向市場提供產品和服務。你不能做出新產品沒關系，你生產蘋果產品的成本比別人低，這也叫創造價值。

P2P和O2O未必創造價值

我認為P2P不創造價值，甚至很多O2O也不創造價值。

什么叫O2O？就是兩邊都是零，中間一個2貨，這就是O2O。需求這端不著邊，供給也不著邊，中間幻想一個百億市值的公司，這就是O2O。

為什么說P2P不創造價值，因為P2P沒有解決金融的關鍵問題——信用問題，信用的基礎是什么？為什么這個企業申請貸款，我不敢給他，因為他的信用風險不好把握，這是什么意思？

信息不對稱，這家企業的經營狀況我不清楚，他自己清楚，但又不會把真實的信息告訴我。這是金融最困難的地方，由于信息不對稱，使得銀行無法判斷這些潛在客戶的信用風險，這是金融的實質。

要想準確評估企業的信用風險，必須解決信息不對稱的問題。P2P有沒有解決信息不對稱的問題？沒有！

P2P只是把企業和銀行拉在一起，只是把借方和貸方拉到一起，最多相當于一個婚姻介紹所，他把男女拉到一起，至于婚姻成不成，介紹所不管。他最多就是創造了一點點價值，把男士女士拉到一起去。但是能不能成，他不知道，也不關心。

可是我們做金融必須要關心能不能成，不是把借方、貸方拉到一起就完了，我還要關心他們能不能成，如果不能成，失敗了就是壞賬，就是損失。

所以，做金融雖然像婚姻介紹所，但是對它的要求比婚姻介紹所高多了，要想確保貸款成功，你要想辦法降低銀行和企業之間的信息不對稱，你如果不能夠在這方面做出貢獻，你就沒有創造價值，你沒有創造價值，哪怕你今天賺錢再多，你也無法持續。

為什么無法持續？因為你沒有解決信息不對稱的問題，所以連續出現壞賬，出現了壞賬太多了，你的平臺信譽就垮掉了，你還做什么？你沒法做了。很多做P2P的人根本不理解金融，他們不知道金融的要害是什么，搞了一個網站出去，左邊拉理財投資人，右邊拉資金的需求者，拉上來之后，交易兩天，甚至貼點息，熱鬧過了以后就垮了，因為壞賬太多了。

這個案例說明不創造價值，企業就沒有一個能夠活下去的商業模式，沒有一個可靠的商業模式，創業就要失敗。為什么對P2P這么不看好，很多網絡公司現在全都上網絡金融呢？為什么？你沒有數據，你沒有幫助金融機構克服信息不對稱問題，阿里可以這樣做，騰訊可以這樣做。

但是這些數據質量很低，還不足以評判一個客戶的信用風險，還需要其他的數據才能夠解決借方和貸方之間的信息不對稱問題。

這才叫創造價值，只有創造價值，解決了商業中的核心問題，企業盈利才有基礎，企業發展才有可持續性。

對手能學的，不是核心競爭力

如何創造價值，就需要企業具有核心競爭力。核心競爭力不僅僅是你特有的競爭優勢，而且核心競爭力還是你競爭對手難以模仿的優勢。比如說手機，過去我們做簡單產品的時候，做這個麥克風，我不會做沒關系。

我把最強的麥克風全收進來做很多碎的再把它組裝起來，我照樣可以做，這就不叫核心競爭力。

你的競爭對手不花個三年五年，不投個千百萬上億的研發資金就沒有辦法模仿你，這叫核心競爭力。你把蘋果手機拿回去，拆開了，把零件搞清楚了，你還是不會做，因為它有很多軟件你看不見，你無法模仿，它是核心競爭力。

你做麥克風你沒有，別人都會模仿。小米的手機可以被模仿，因為他的手機大家都知道怎么做，而蘋果、華為、三星的手機都是自己研發的，其他人模仿不來。

核心競爭力就是定價能力

現在企業家要思考自己的核心競爭力到底是什么，在市場競爭中立足，憑的是什么。

德國那么多的中小企業，不靠規模，不靠市場份額，不靠產品售價，正好相反，這些中小企業的產品售價往往都偏高，因為生產批量小，成本高，它靠的是“金剛鉆”，有了這金剛鉆在市場上具有一定的不可替代性。

寶馬旗下有上千家協作廠家，為什么他自己不去做呢？因為它做的沒有那些小企業好，它不具備小企業掌握的關鍵技術，所以他也認了，我不可能做所有的事，干脆包給你。

我們要思考的不是把企業做大，而是做強做精，在起碼一段時間內的市場上，具備不可替代性。企業不僅獲得訂單，更重要的是獲得定價能力。

由于我的不可替代性，你只能從我這兒買，你就獲得了定價能力。一旦獲得定價能力，就不怕成本提高，成本提高可以傳遞到終端用戶那去。

我的終端用戶即使不高興，但沒辦法，在市場上他找不到比我更好的供應商。

核心競爭力的目的就是定價能力。在成本不斷上升的情況下，我可以把一部分成本的上升轉移到終端用戶，定價能力可以保護毛利率，讓我可在這個競爭的環境中活下來，尋求發展。

在當前我們經濟形勢發生變化的時候，企業要思考我的核心競爭力是什么，如何圍繞核心競爭力來構建商業模式，在市場上取得獨特地位。

我想強調一個觀點，這個世界上沒有成功的秘訣，也沒有必勝的法則。我們自己要有獨立思考的能力，做企業不是為了在社會上出人頭地，而是為了自己內心的追求。

只有內心的追求，才能支撐我們獨立進行思考，才能支持我們進行創新。

本文作者許小年為中歐國際工商學院經濟學與金融學教授