一般來說，破壞性技術首先會得到市場上不能給企業帶來利潤的消費者的認可。因此，大多數已經確立了聽取最優質顧客的意見、判斷哪些新產品能帶來更大利潤率的傳統的企業很少能夠及時投資破壞性技術。當面臨破壞性技術的威脅時，主流成熟企業的人員和流程并不能自由地分配所需的關鍵性財務和人力資源來開拓小型新興市場，成本結構主要針對高端市場競爭的企業也很難在低端市場獲取利潤。
二、小市場并不能解決大企業的增長需求
破壞性技術通常會推動新市場的產生。大量證據表明，相對于后來進入市場的企業，最早進入這些新興市場的企業擁有巨大的"先行"優勢。但隨著這些"先行"企業取得成功并逐漸發展壯大，它們進入更新的小型市場的難度也變得越來越大，而這些小市場注定將在未來發展為大市場。大量證據表明，即使理性思維告訴他們這些小型市場有朝一日可能會發展壯大，但正式和非正式的資源分配流程使得大型企業很難將足夠的物質和人力資源集中到小型市場的開發上。
三、無法對并不存在的市場進行分析
翔實的市場研究和良好的規劃，以及之后的按計劃執行構成了良好管理的基本特征。這些合理的方法能夠行之有效地應對延續性技術變革，因為企業需要面對的市場規模和增長率一般都是已知的，技術進步的軌道有跡可循，而且主要消費者的需求通常都非常清晰明了。但就是在面對破壞性創新時（我們會發現我們對這一市場幾乎一無所知），先行企業可以建立起巨大的先發優勢。這就是創新者的窘境。對于那些在進入市場之前需要得到有關市場規模和財務收益率的量化數據才能作出投資決策的企業來說，它們通常會在面對破壞性技術時變得束手無策，或是犯下嚴重的錯誤。它們要求獲得市場數據，并根據財務預測作出判斷，但不論是市場數據，還是收入或成本等財務預測實際上都不存在。利用管理延續性技術時發展的規劃和市場營銷手段來應對完全不同于延續性技術的破壞性技術無異于古人手縛羽毛揮動翅膀的舉動。
四、機構的能力決定了它的局限性
當管理人員在處理創新問題時，他們會本能地選派有能力的員工來從來這項工作。一旦他們找到了合適的人選，絕大多數管理人員也就會認定，他們選派的人員即將入主的機構也將具備成功完成這項任務的能力。這樣的想法是非常危險的，因為機構所具備的能力獨立于機構內部工作人員而存在。一個機構的能力主要表現在兩個方面：第一方面是它的流程，也就是人們將勞動力、資源、原材料、信息、現金和技術投入轉化為更高價值的產出的方法；第二個方面體現在機構的價值觀層面，這些價值觀正是機構管理人員和普通員工在作出優先決策時所遵循的人的可塑性很強，經過培訓后可以成功地從事不同的職業。但流程和價值觀相對固定，，例如，能夠有效管理微型計算機設計的流程就不適用于臺式個人電腦設計的管理。同樣，推動員工優先發展高利潤率產品項目的價值標準就不會使他們同時將低利潤率產品的開發置于優先發展的位置。同樣的流程和價值觀在某種環境下構成了某個機構所具備的能力，但在另一種環境下則決定了這個機構的局限性。
五、技術供應可能并不等同于市場需求
盡管最初只能應用于遠離主流市場的小型市場，但破壞性技術之所以具備破壞性是因為它們日后將逐漸進入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的成熟產品一爭高下。主要特色和相關功能幾乎與市場需求完全匹配的產品通常會遵循一個既定的性能改善軌道，假以時日，這些產品的性能將超出主流市場的實際需求。而當前性能表現嚴重滯后于主流市場消費者預期的產品則可能在日后變得極具競爭力。
傳統企業在適應新的環境，轉型的過程中，是帶著腳鐐在跳舞。企業具有很大的發展慣性，其變革的難度，不亞于再造一個新的企業。所以企業要認真分析自己企業自身的狀況，正視企業發展的阻力。這樣才能真正甩開膀子，大步向前。
（來源：《經濟不確定期創新指南：創新者的窘境》）
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