牽一發而動全身 戰略調整期企業的組織變革

    作者/天強管理顧問 項目經理 胡立偉

所謂組織變革，是指組織結構在合理設計并實施之后，隨著企業外部和內部環境的變化，而對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至是對整個組織進行重新的構架。組織結構變革的原因多種多樣，大體可能來自于：企業經營環境的變化（比如政策環境、市場環境等），企業內部條件的變化（比如人員條件的變化、管理條件的變化等），也可能來源于企業本身成長的要求。

但是，從本質上而言，企業戰略的調整和變化是引發組織變革的最根本、也是最主要的原因。這主要根源與組織與企業戰略之間的關系。

第一，企業的總體戰略對企業的組織戰略有著重要的影響，往往起著決定性的作用。

簡單舉一個例子：比如一家小企業，隨著不斷的發展壯大，企業不斷向多元化方向發展，企業的組織結構也會由簡單的直線制變化到復雜的事業部制、戰略事業單位制、混合制等，企業在部門機構上也會不斷的進行調整。

第二，組織也制約著企業戰略

組織最重要的功能就是要為貫徹總體戰略提供一個實施平臺，任何戰略目標最主要的載體就是其組織系統。當他不能與總體戰略相匹配的時候，他就會起破壞作用；反之就會起到保證和促進作用。

不難看出，組織戰略和總體戰略要形成一種匹配和平衡的關系。當兩者的關系變化，發展破壞了這種平衡的時候，企業就會陷入混亂，甚至于陷入一種崩潰的危機；而兩者之間的平衡發展，卻經常能夠使企業的組織資源比較有效的支持企業的總體戰略。企業的總體戰略也往往能夠在一個富有彈性的、具有包含力的企業組織結構框架中，不斷的尋求對環境制約的突破和自身的發展。

以上主要立足于闡述戰略與組織之間的關系問題。那么，對于正處于戰略調整期的企業而言，組織變革到底包含哪些內容呢？

從管理學上而言，組織的變革或調整大體要經歷“解凍——調整——凍結”三個階段，而我更喜歡用汽車來打比方。

如果把一家正常運行的企業比作一輛正常行使的汽車，那么戰略的調整就好像司機轉動方向盤，因此整部汽車都要進行轉向；戰略調整的越厲害，彎轉的也就越厲害。這時候司機必須要做的事情就是剎車減速，個人認為，組織變革的工作就好像“踩剎車”一樣，必須克服企業日常管理中的“慣性”。

提到“慣性”，管理學上也早有分類和定義，大體分為：

1、體系慣性：在企業運行過程中整體意義上形成的穩定成熟的或固定僵化的體系和程序。體系慣性存在于兩個層次：

（1）結構流程層次：企業一套相對固定、成熟的部門、崗位設置，職責、權限分工，工作流程等等，各部分、各環節之間，有了密切協調的配合關系，已形成了一套成熟的業務操作規范。

（2）管理體系層次：如計劃與控制體系、制度體系，建立起來經過一段時間穩定下來以后，都有不易改變、自身維持原習慣做法的傾向，因而都有在面臨新情況時是不易調整的一面。

2、個人慣性：個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等。個人慣性有兩個基本方面：

（1）思維方面：一個人的思維習慣越是固定成熟，越是不能發現與其價值觀念不一致的新問題，對變化的反應越是遲滯、麻木。

（2）情感方面：主要是人際關系方面的。一個人長期在一個團體中工作，會在相互之間的感情、作風、習慣等方面形成一定的一致性和適應性。這種狀態包含許多非理性的成分在內。當新事物與這部分人的情感方面的習慣不吻合時，就會遇到強有力的抵抗。

根據筆者所在的天強管理顧問公司多年從事企業改制重組與變革管理咨詢的經驗，要克服變革中來自原有“慣性”的阻力，需要重點從以下幾方面著手。

一、組織變革中的結構流程調整

部門、崗位設置，職責、權限分工，工作流程等等是與戰略實施直接緊密相關的組織體系內容，也是組織變革中的難點和重點。

說它難，并不是在于撤銷、合并某個部門或崗位難，而是在于上述方面的調整，實際上意味著企業內部權利體系和利益體系的調整，“牽一發而動全身”。

比如，在最近數十年內，工業制造領域提出的大規模定制(Mass Customization，MC)的理念，實際上就是對在20世紀占主導地位的大規模生產理念的全面顛覆，也引發了組織方面的深刻變革。

首先，體現在組織結構形式上。

在大規模生產方式下，企業組織結構形式一般是直線職能制(U型結構)，而大規模定制生產方式的企業面臨的是不斷變化、難以預測的市場，顯然基于金字塔式的層級組織結構已難以適應市場快速多變和不確定性需求產品的制造，因此組織結構形態的扁平化被廣泛采用。從原先的按照梯階層次構造逐級下達命令的金字塔模式轉變為扁平的、多元化的結構。扁平化使企業的中間管理設置變得簡單并側重向兩頭發展，由“橄欖型”變成“啞鈴型”，如矩陣結構、團隊工作方式。

其次，體現在組織規模上

自工業革命以來，通過擴大企業規模、增加產品數量來追求經濟效益的“規模經濟”觀念長期為人們所推崇，事業部制(又被稱為M型組織結構Multidivisional form)結構的設計，其根本動機就是為了發展“規模經濟”。

然而，大規模定制生產使企業的生產規模越來越小。同時，在信息化進程中，計算機網絡在企業內外的延伸與擴展，以及信息庫被各層次管理人員的共享，使生產的社會化和經營的國際化不再強求企業單位的大型化和職能完整化，信息技術的功能在很大程度上抵消了單個企業規模經濟的優勢。

最后，體現在組織結構的分權體系上

M型結構包含著很重要的分權思想，但是，這種分權由于是以集中控制為前提的，基層工作人員僅創造或經手信息，極少有行使管理權限的機會。

但是大規模定制生產的要求，使得一線工人和接近市場的營銷人員、開發與設計人員不僅承擔了更大的責任，而且也應該擁有適當的決策權，以適應大規模定生產的要求。這樣，突破原有的權力格局，采用比M型結構分權程度更高的組織模式就變得很重要了。

不難看出，由大規模生產（生產導向）向大規模定制（市場導向）的轉變，導致了企業戰略與業務模式的調整，從而引發了組織體系中一系列的、徹底的改變。

二、組織變革中的思維慣性調整

如果說以上調整是對組織體系的“硬調整”的話，那么對于企業內部一些慣性思維的調整則可以稱為“軟調整”了。試舉美國杜邦公司的例子展開說明。

美國杜邦公司(DuPont Company)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀以來，企業的組織機構歷經變革，其中又以19世紀60年代的一次最為重要。

60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國消費物價指數上升4%、批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。

1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。上任沒有幾年，科普蘭就把總經理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長的職務。

這一變革，看似沒有對組織架構進行任何調整，意義卻非同小可。要知道，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司內部幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任任何高層管理職務；甚至實行同族通婚，以防家族財產外溢。

而科普蘭的大刀闊斧的變革 ，徹底改變了原先狹隘的“家族理念”與用人體制方面的思維定式，大膽使用并授權于“外人”。事實也證明，60年代后杜邦公司的幾次成功，不能不說與新的用人體制密切相關。

當代企業面臨的內外部環境已經發生了重大改變：機構日益龐大，業務活動非常復雜，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，戰略需要不斷調整等。當原有思維定性已經無法適應內外部環境變化，此時，如果狹隘的慣性思維不及時改變，企業也就無法適應時代發展的新需要。

上文結合案例和筆者多年從事變革管理咨詢的經驗，談了對于戰略變革調整期的企業組織結構變革問題的一些理解，以饗讀者。


（備注：該文擬刊登于《當代經理人》雜志5月刊。）