張瑞敏移民互聯網：傳統企業要么觸網要么死亡

“一個偉大的企業，對待成就永遠都要戰戰兢兢，如履薄冰”，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏說。

第三次工業革命就在眼前，中國傳統 制造業 都在思考如何借鑒互聯網的管理方式，都在擔憂如何不為這次浪潮淘汰。作為中國第一個過千億的傳統企業，海爾正在窮盡一家制造型企業在互聯網時代轉型中可能碰到的所有問題。就像在大海上航行，船大難掉頭，大船總比小船更容易碰上暗礁。張瑞敏步步如履薄冰，至今雖尚未踏上堅實的地面，可思想已漸成體系。

海爾這個千億級體量的“巨鯨”如何脫胎換骨，進行顛覆性的創新？在把自己打散，再聚合的過程中，海爾會遇到哪些問題？

張瑞敏提出的“人單合一” 、“用戶全流程體驗”、“自組織”、“開放平臺”、“按單聚散”、“產品去商品化”、“價值交互”、“接口人”等思想能否帶領海爾在向互聯網跨界的過程中安全著陸？海爾跨界互聯網的做法能為傳統企業的觸網帶來哪些啟發？

“我對互聯網的關注最早2000年、2001年。感覺企業要么觸網要么死亡，不知道未來趨勢到底是怎么樣。”張瑞敏說。

大海爾拆分成2000多個“小海爾”

這些年，很多制造業都在觀察海爾正在發生的變革，或許海爾會面臨這樣一種挑戰，當一個8萬多人的大企業變為2000多個自組織（自主經營體）以后，一方面它的靈活性增強了，另一方面，傳統上講的 企業領導力 ，或者說領導力背后所代表的那種統一的 企業戰略 和文化，被分散在許多小組織里。

其實這是很麻煩的事，我們自己也經歷過一段這種混亂，現在不是說做的多么好，我們永遠是在試錯過程中，這里核心的東西在哪個地方？就是說你的領導到底是誰？一個傳統的組織，它一級一級有領導，每一個部門和每一個部門，甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化，所以經常會出現的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎么解決？

傳統企業就是靠領導來協調，協調到最后，可能就是妥協，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實開調度會就是協調，現在，一層一層（的層級）被壓掉了，壓掉過程中也經過很多磨合，問題是壓掉之后你的領導在哪兒？領導就變成了用戶，變成了市場了。

你本來有領導的時候，都有很多摩擦和矛盾，現在把它扁平了，這個矛盾不是更多嗎，會各自為政？現在好了，現在完全可以通過市場來協調。

舉一個例子來說，過去開發新產品，誰給研發部門下這個開發計劃？是領導下的，領導簽字了，就意味這個新產品可以上了，最后上馬花很多錢，研發花很多錢，開發這個產品出來之后鑒定簽字，這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求，這個產品就通過了。

過了之后到生產環節，傳統企業中，研發要轉到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉化成可以生產的那套東西，生產出來之后轉到哪兒呢？轉到 銷售 ，現在問題是銷售不好，銷不動，或者人家不要，或者嫌貴了，怎么辦？

銷售人員一定會倒過來埋怨研發：你開發的這個產品不行，你這個產品出來太晚了，人家出來早，研發就會說，當時錢給我撥的晚了。而財務就會說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個圈轉下來誰都沒有責任，大家都知道這個問題。

所以現在怎么辦？現在就是說好了，我們變成一個自主經營體了，研發自主經營體、制造自主經營體、銷售自主經營體在一起，這個產品上不上不再是領導說了算，過去我經常要去到他們那看新產品開發，你這個產品有多少確定可以上，最后可能以我點頭為準，我現在不看也不管，上不上你們這的人說了算。

這并不是說按你的意見說了算，而是根據用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個市場上，我們的市場份額應該至少是100萬，那么這個利潤率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤這一塊你們才可以得到，這和過去有什么不一樣？

關鍵是把原來屬于外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設計方案，參與前端設計，你這個方案如果可以替我這個產品增值的話，那進貨價格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格，你們誰的進貨價格低我進誰的，現在不是這樣，我們叫做利益共同體。

這里面對于傳統企業最大的顛覆在什么地方呢？過去的生產流程一步步下來相當于是串聯關系，現在一下把它變成并聯。

否則的話，你想一下子那么多自主經營體，不全都亂了，各吹各的號，各找各的地。現在因為這個市場把他們都連到一起。可能還有別的問題，但至少沒有亂。像加利·哈默（美國管理學大師），我前年去美國和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業肯定會亂，他說，我要再去中國的時候，可能看到你是亂掉的，但他現在過來一看，還行。

讓“用戶”成為一種全流程的體驗

現在的問題在于什么地方？我們希望，既然你們聯結在一起共同開發市場，帶來一個現在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什么關系？傳統的企業和用戶之間一個很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什么？你找不到。

過去，都是印了很多調查問卷發出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個顏色來，要哪個顏色，讓你打一個勾。企業等于通過這種問卷的方式，或者打電話了解，或者通過售后服務來獲得一些意見的匯總，但這并不是真正的用戶需求。現在，我們已經嘗試建立起交互用戶平臺，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。

讓“用戶”成為一種全流程的體驗，實際上在設計階段就應該介入，你怎么介入呢？我們并沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個產品好，就一定是哪個產品好，當然這個用戶并不指單一的用戶，是一種群體，在這個問題上，我自己想目標應該是三個階段，第一個在你這個交互平臺上，用戶如何自愿進入。你不能說號召人家進來，進來我給你一百塊錢，而是你這個平臺一定有吸引他的興趣點，或者他的訴求點，這個其實很難，這是其一。

最后一個階段，肯定應該是自我增值。應該是他自我的一個價值得到了體現。如果真做到了自我增值，是又會強化第一步，自愿參與，形成一個良性循環。目前還是在探索過程當中，怎么做還是挺難的，我們很想像有些國外的互聯網企業那樣，就是我帶著做軟件，你可以參與，你做的這個有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價值在這兒。